HR公司并购YS公司的文化冲突与整合思考 - MBA论文范文 MBA论文范文 本文是一篇MBA论文范文，本文主要研究国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点所在，并在国有企业和民营企业文化特质和文化整合现状根底上提出对应措施通过实证分析和理论梳理，本文得出下列结论 第一，国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点集中在行为文化冲突国有企业和民营企业在长期开展过程中形成了独特的企业文化，二者合并撞击必然产生文化冲突，但是文化冲突表现在方方面面1 绪论1.1 研究背景及意义我国人口结构中老年人占比逐年增加，2022 年老年人占总人口的 18.1%，这局部人群对医疗、药品的需求日益增加，这极大地促进我国医药行业的开展蓬勃开展的医药行业吸引各类市场主体纷纷涉足其中，但是，利益驱使下，大小不一的药品配送商通过各种伎俩争夺配送权，并出现很多以挂靠形式存在的小型医药配送企业，使得药品配送权异常分散；销售回扣导致各种药品价格乱象，药品占治疗费用的比重居高不下；药品加成使得倒票现象严重，甚至催生出一批药品倒票公司医药事关民生保障基本我国不断深化医疗体制改革，采取控制药占比、禁止药品加成、严禁倒票等一系列医药政策，医药行业成为国家重点整治领域。
整个医药行业进入优胜劣汰的并购重组阶段实力强的企业迅速的扩张并购，实力弱的企业那么逐渐被兼并，尤其以国企、央企为首的集团型企业不断收购民营企业、地方企业表现最为突出2022 年国内医药并购波及金额已高达 221 亿美元，医药企业并购如火如荼医疗政策改革影响下，药品流通企业并购能够在很大程度上提高药品配送的集中度，更好地配合医疗体制改革但是医药流通企业作为重要的市场参与主体，其进行企业并购的终极目标依然是获利开展如此大规模的医药企业并购能否实现企业做大做强，快速开展的预期目标？企业并购成败的影响因素多种多样，宏观风险波及政治、文化、法律，具体风险涵盖估值、支付、税收等等但是，国内外众多学者的研究说明企业并购成功与否在于并购后的资源整合Coopers&Lyberand 调查研究结果说明企业文化整合是并购成果的第三奉献因子，而企业并购失败的第一因素是文化冲突众多的实践说明，并购企业双方能否有效整合两种截然不同的文化，重新塑造一个能够体现并购后企业特点和公司战略的全新文化是企业并购成败的关键医药流通企业并购更多是在政策引导和市场环境双重影响下发生的挂靠、走票、市场份额较少的小型医药公司面临生存危机，积极寻找实力雄厚的大型医药公司“婚配出嫁〞；实力较强，市场占有份额较大的大型医药企业借机通过并购伎俩快速跑马圈地，重新瓜分医药配送市场。
但是长久开展下来，小型医药公司管理水平参差不齐，各种制度都不够标准，一切向“销售终端〞看，以业务小组为单位进行区域管理，组织经营效率灵活高效，团体主义盛行大型成熟的医药公司并购在夹缝中生存的小公司，并购本钱低且容易实现并购完成后更重要的是资源整合，人事制度、财务制度、业务等外表整合很容易，但是，所有资源整合背后无形的手—企业文化是很难整合的，而对文化冲突的整合是文化整合的重中之重所以，医药流通企业大规模并购扩张的同时，研究并购后的文化冲突的影响因素，冲突的焦点具有重要意义，能够为医药流通企业并购的文化整合提供借鉴1.2 研究内容和框架思路企业怀揣着美好的愿景进行并购重组，并购方冀望通过并购实现多元化经营或延伸产业链，被并购方也冀望借助并购方的优势资源脱胎换骨，可结果往往背道而驰本文立足于医药流通行业，从国有企业和民营企业的文化特质视角出发，探究大型国有企业HR 公司并购出名民营公司 YS 公司产生的各层面文化冲突，采用定量分析办法研究并购过程中文化冲突的焦点，以期对不同产权文化背景下医药流通企业并购重组中的文化冲突整合问题提出有针对性的措施倡议本文主要谋篇布局包含七章，第一章阐释本文的研究背景及意义、研究内容及思路、研究办法和创新点。
第二章从三个方面对既有文献进行梳理其一，企业并购的概念、类型、动因方面的中外文献梳理；其二，企业文化的概念、特点、分类等方面的中外文献梳理；其三，企业并购的文化冲突与整合中外文献梳理第三章介绍 HR 公司并购 YS公司的案例首先，本文对并购主体的企业开展历程、经营范围、销售网络、企业文化、未来开展等方面进行简介其次，简述并购过程中的谈判、并购条件、支付方式等内容最后，介绍并购完成后，HR 公司对 YS 公司在财务、人事、经营管理等方面所做的调整及冲突现象的出现第四章主要阐释本文的研究设计，包括选取变量、设计调查问卷和对调查数据的检验第五章实证研究局部采用 SPSS23.0 对收集的问卷数据进行统计分析，研究四个方面的文化冲突对冲突强度的影响和并购文化整合的问题所在第六章国企并购民营企业文化整合的措施从文化冲突和文化整合的问题出发，对并购后的企业文化整合提供有益的借鉴第七章为结论本文研究框架思路如图 1-1 所示2 文献综述2.1 企业并购乔治·斯蒂格勒曾提出经典论断：美国几乎所有驰名大企业均在某种程度上借助兼并、收购而不断开展壮大，但是不同企业背后的并购动机千差万别由于经济开展背景和研究阶段不同，本文分别对国内外企业并购动因及成败因素进行梳理。
2.1.1 国外关于企业并购研究詹森〔Jensen〕和麦克林〔Meckling,1979〕从现代企业制度所有权与管理权相别离理论出发提出代理理论的并购动因，认为职业经理人较少持有公司股份或者不从持有任何股份时，其出于自身利益的追求发起自利性并购［3］穆林〔Mullin,1983〕等通过研究美国钢铁公司拆分后对产业链条的影响，发现钢铁企业分拆使钢铁产量回升，售价下降，这反向验证了企业并购的市场强势动机［4］东〔Dong,2022〕等学者采用实证研究办法进行研究，得出随着市场环境的变化，企业并购在不同阶段驱动力不同，在1990年之前托宾Q值理论主导着上市公司并购浪潮；1990 年后上市公司并购浪潮多由市场机会理论驱动［5］米切尔〔Mitchell〕和穆赫林〔Mulherin,1996〕研究发现不同行业具有不同的行业特征、开展阶段和规律，所以，不同行业的企业发生并购重组的概率和机会完全不同，在一定程度上均受行业冲击的影响，即行业冲击理论［6］威灵顿〔Weston,2022〕从并购协同出发，提出不同并购方式协同效应不同横向并购可以提高企业市场份额，扩大规模；纵向并购可以打通高低流经营链条，节约交易费用；多元混合并购可以有效分散市场风险。
关于企业并购成败因素，戴维斯〔Davis,1969〕认为并购成败与否的关键在于管理格调的差别，其中管理格调主要有管理风险偏好、投资回报周期、权利分配布诺〔Buono〕和刘易斯〔Lewis,1985〕研究发现企业并购未能达成预定目标的主要原因是企业文化差别布鲁斯·瓦瑟斯坦〔Bruce Wasserstein,1991〕指出，并购成功一方面源于被并购方价值发明的能力，更有赖于并购后的整合［7］查特吉〔Chatterjee〕和卢巴特金〔Lubatkin,1992〕研究说明并购双方企业文化存在明显差别会导致股价波动，进而打击投资者的投资热情［8］辛格〔Singh ,1994〕指出企业应尽可能的缩短并购双方企业间的文化距离，更好地协调融合，进而降低并购后的文化冲突带来的不利影响2.2 企业文化企业文化理论始于美国，“花开〞在日本，而“根〞在中国关于企业文化中外学者有不同认识，我国企业因所有权不同也形成了适应企业开展的不同文化2.2.1 国外关于企业文化的研究霍恩斯〔Horns,1950〕提出企业文化是团队在工作过程中逐渐形成的特殊制度标准戈夫曼〔Coffman,1967〕提出企业文化是员工在生产经营过程中相互影响而共同遵循的行为标准。
威廉•大内〔William.Ouchi,1981〕提出企业文化是在一定社会文化背景下，企业在长期实践中积累的行为习惯和价值信仰，领导者将习惯、信仰等传达给员工［14］谢恩〔Schein,1984〕认为，企业文化是某组织在其应对内外部问题过程中，发明并开展的用来教育新员工如何正确认识、感觉上述问题的一种若［15］奥赖利〔O’Reilly ,1996〕认为企业文化是全体成员共享的价值观，这些价值观是一种指导员工行为的内化的标准性信念［16］美国学者斯提芬•P•罗宾斯〔1997〕把企业文化定义为组织内所有成员共同遵守的一种独具特色的价值体系［17］尽管学者们对企业文化内涵的表述各有不同，但是均将企业文化聚焦于“价值观〞“行为标准〞，不同之处主要体现在企业文化的侧重点和定义的外延美国学者巴顿〔Barton,1992〕年提出核心刚性〔core rigidities〕概念，认为企业核心能力源于经营过程中日积月累的知识，具有独占性和难以模仿性勒巴斯〔Lebas ,2022〕认为企业知识体系的独特性不仅竞争对手难以模仿，就连自身也很难改变［18］申卡〔Shenkar ,2022〕认为，强大文化一经建立就会十分牢固且无处不在，企业文化的这种稳定性能使其长久存在企业实体中［19］。
迈天〔1999〕认为企业因自我爱护而精心设计一套逻辑严密、富有力量的运行机制，通过不断强化形成企业内部整体交流模式，并以此抵御外部新奇事物及改变内部整体交流模式的企图随着企业不断开展成熟，某些意识、行为会囿于组织共有冀望中，形成企业特有的行为标准、价值观、群体网络关系及传奇［20］通常，一个企业如果过去越成功，那形成的企业认知越根深蒂固，越助长其文化的自满与惰性3 案例介绍 ... 12 MBA论文范文 .......................... 123.1 并购双方企业简介 ................................ 123.1.1 HR 公司简介 ................................... 123.1.2 YS 公司简介 ................................ 134 研究设计 ................................. 174.1 变量及问卷设计 .............................. 174.1.1 变量设计 ................................. 174.1.2 问卷设计 ............................ 185 实证分析 ..................................... 215.1 文化冲突的相关性分析 ........................ 215.2 文化冲突的回归分析 ................................. 215.3 文化整合存在的问题 ........................... 256 企业并购文化整合措施6.1 加强沟通并做好员工情绪管理工作几乎所有企业并购整合都会遇到各种妨碍，不论这些障碍来自于文化整合不利带来的冲突，还是领导责任不明，政策执行不到位，唯一的解决计划就是进行有效的沟通交流。
企业并购中，较大局部员工对过去恋恋不舍，对原有企业文化较偏爱而没有意识到企业自身各种机制等已改变正是这种不同体制下企业文化的差别，让员工在心理上产生焦虑，伴随焦虑产生的反抗情绪又进一步强化了行为冲突，尔后员工动力逐渐消失，出现消极怠工现象因此，在企业并购过程中应尽早沟通交流，防止员工的冲突反抗 并购方应耐心详细的做好各项沟通工作及员工情绪管理工作，对企业文化和公司开展方向等做积极的宣传解释工作，这样不仅会减少员工的抵制情绪，还能增加员工的企业文化认同感部门之间要对产生的问题分析汇总并积极反应给公司领导，寻找解决问题计划；领导加强与员工的沟通可以了解冲突点所在，改良工作流程；公司要积极召开员工座谈会，组织部门间协调会，建立员工反应通道等，对并购中产生的问题与并购方多沟通，寻找出更适合企业开展的制度只有不断加强各方面的沟通交流，才能及时防止企业并购中产生的各种冲突同时，企业要积极发展各种文化活动，举办竞技比赛、答题、户外拓展、社会帮扶等 ，不仅能增加员工沟通，还可以让彼此配合度更高，让员工认识到新企业文化的优越性，逐渐产生企业归属感7 结论本文主要研究国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点所在，并在国有企业和民营企业文化特质和文化整合现状根底上提出对应措施。
通过实证分析和理论梳理，本文得出下列结论第一，国有医药企业并购民营企业文化冲突的焦点集中在行为文化冲突国有企业和民营企业在长期开展过程中形成了独特的企业文化，二者合并撞击必然产生文化冲突，但是文化冲突表现在方方面面本文通过问卷调查收集 HR 河北并购 YS 医药后的文化冲突表现，通过实证分析得出，企业并购后行为文化冲突最为突出，主要表现在组织整体层面和员工个人层面同时，结合访谈和理论梳理发现行为文化冲突是冲突的外显，制度文化和精神文化冲突是行为文化冲突的本源第二，文化整合存在的问题通过对“并购企业的文化冲突与整合因素调查〞第四局部题项的数据统计，并结合对管理层和员工层面的个别访谈，本文发现国有医药公司并购民营企业的文化整合中存在下列四方面的问题首先，并购后企业文化整合流于外表形式，停留在产品包装、广告、办公环境等物质文化层面，制度方面的整合根本停留在文本制度和墙上制度层面，没有将先进制度与并购后的企业实际相结合其次，文化整合采用注入式，模式单一，主要因为并购方文化优越性和管理惰性等原因所致再次，领导层无视文化整合，行动力差由于企业文化具有隐蔽性、复杂性，难以把握领导层自身局限忽略文化整合的重要性，局部领导层即使能意识到文化整合的重要性，因自身经验、技能缺乏，文化整合效果不尽如人意。
最后，员工参与度低，并购双方主体地位不平等，文化整合计划没有及时、准确传达执行，局部员工思想保守，排斥新企业文化第三，文化整合措施通过对 HR 并购 YS 医药企业文化整合现状和问题的探究可知，其文化整合效果较差，存在诸多问题本文聚焦于并购后文化冲突焦点—行为文化冲突，同时结合文化整合模式、文化层次等内容提出文化整合努力的方向参考文献〔略〕 12 。