项目管理实施手册版本：ZJAZ-QGB002-20112011年6月20日发布 2011年7月1日实施 目录发 布 令 1前 言 2项目管理方针 4总 则 51 目的 52 适用范围 53 相关文件 54 项目管理机构 55 项目管理职能 86 项目管理基本流程 157 手册使用与修订 16第一章 项目启动及策划 171 项目启动管理 172 项目全过程管理 173 项目策划 174 项目授权管理 18第二章 项目投标管理 191 项目标前评审 192 项目投标组织及进度计划安排 193 项目投标总结 194 项目投标交底记录 195 项目现金流分析 20第三章 项目组织管理 211 项目部组建 212 项目部岗位及定员 213 项目部组织机构及岗位职责 224 项目部责任书 225 项目部实施计划及项目经理月度报告 236 党群工作 23第四章 项目部薪酬管理、员工培养与项目考核 241 项目部薪酬管理 242 项目员工的培训与职业生涯设计 243 项目员工能力的考核 244 项目全生命周期管理绩效考核 255 项目审计与监察 25第五章 项目合同管理 261 业主（总包）合同管理 262 分包合同管理 263 其他类合同 274 履约资料管理 27第六章 项目资金与财务管理 281 工程款管理 282 项目现金流管理 303 劳务人员工资支付管理 314 项目尾款及保修款的管理 315 工程拖欠款的管理 316 合同履约保函及履约保证金 317 项目银行账户与印鉴管理 328 收入、成本、毛利的确认 329 其他相关规定 33第七章 项目设计管理 351 设计策划与计划 352 设计实施与控制 35第八章 项目技术管理 361 项目技术管理工作流程 362 技术标准规范管理 373 图纸会审 374 工程洽商与设计变更 395 施工组织设计 396 施工方案 427 技术交底 448 技术复核 449 施工日志 4510 技术资料 4611 计量器具 4612 新技术开发与应用 4913 项目技术组织机构图和技术保证体系图 50第九章 项目物资管理 531 物资计划管理 532 项目物资采购策划 533 供应商管理 534 物资采购与合同管理 545 物资验收、验证与检验 546 材料、设备标识和可追溯性 567 不合格物资控制 588 物资仓储管理 589 物资发放使用与材料退库 6010 工程剩余材料及废旧材料的管理 6211 周转料具管理 6212 临时设施管理 6313 建设方提供物资的管理 6414 工程完工后，项目物资部门需上交的资料 6415 材料核算 6416 项目物资管理信息化建设 64第十章 项目设备设施管理 651 项目施工设备管理 652 临时设施管理 683 办公/生活设施管理 684 周转料具管理 68第十一章 项目分包管理 691 分包商注册 692 分包商选择 693 分包商考核 694 分包商使用管理 695 分包结算 71第十二章 项目生产与工期管理 721 项目生产与工期管理计划 722 施工准备及项目开工管理 723 施工进度控制 724 项目每日情况报告 735 施工影像管理 746 施工进度检查与考核 74第十三章 项目成本管理 761 项目成本测算和《项目管理目标责任书》签订 762 缴纳风险抵押金 763 项目成本过程管理 774 竣工考核兑现 78第十四章 项目预结算管理 801 对业主（总包）预结算管理 802 对分包预结算管理 813 项目商务例会 834 项目商务月度报告 83第十五章 项目质量管理 841 项目质量策划 842 检验与试验 843 质量控制 854 质量验收 915 成品保护 926 工程创优 937 QC小组活动 958 项目质量管理组织机构图和质量保证体系图 96第十六章 项目职业健康安全管理 981 危险源辨识、风险评价和确定控制措施 982 安全目标和方案 983 安全教育和培训 994 运行控制 1005 应急准备和响应 1016 安全监督检查 1037 合规性评价 104第十七章 项目环境和绿色施工管理 1061 环境因素的识别与评价 1062 法律法规和其他要求 1063 环境目标、指标和管理方案 1074 环境教育和培训 1095 环境运行控制 1096 绿色施工及节能减排管理 1137 应急准备和响应 1138 监测和测量 1159 合规性评价 116第十八章 项目收尾管理 1181 项目收尾工作计划 1182 现场清理 1183 工程移交与工程竣工结算 1184 工程资料归档及移交 1195 保修期管理 1196 工程总结 1207 项目部撤消 120第十九章 项目部信息及沟通管理 1211 信息与沟通需求识别 1212 项目信息管理计划 1213 日常信息管理 1214 顾客满意度调查 1225 战略供方满意度调查 1226 信息化管理系统 122第二十章 项目党群工作与CI管理 1241 项目党建工作 1242 纪检监察工作 1243 项目工会工作 1244 项目企业文化建设 1255 项目团建工作 1256 项目CI工作 126第二十一章 项目部综合事务管理 1271 项目部综合事务管理计划 1272 项目部办公秩序管理、生活服务管理 1273 项目法律事务管理 1274 项目部资产管理 1275 项目部接待及重大活动管理 1286 项目CI形象管理 1287 项目印章管理 128附录：表格清单 130 发 布 令《项目管理实施手册》经中建工业设备安装有限公司总经理办公会议（2011年6月20日）审议通过，现予发布，自2011年7月1日起实施。
总经理： 2011年6月20日前 言《项目管理实施手册》（下称《手册》）是以中建股份《项目管理手册》为基础，融合中建安装公司多年来的项目管理经验、相关项目管理制度及有关法律法规、标准规范要求，经公司各职能部门和单位的人员反复讨论、精心编制而成本《手册》与公司《卓越绩效管理手册》对项目管理要求保持一致，基于侧重点不同，内容相互照应，互为补充《手册》编写目的在于总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目管理模式；坚持品质保障,追求价值创造,提高履约能力，提高项目管理能力和项目管理绩效；以项目全生命周期管理为载体，以推行标准化管理为抓手，持续提高项目管理水平；促进项目管理的科学化、规范化、制度化，实现项目管理的标准化，全面推动公司项目管理工作上台阶、上水平，以满足中建安装公司持续、快速、健康发展的需要《手册>是中建安装系统工程项目管理的纲领性文件，是实施项目管理的基本依据和要求《手册》发布后，各单位必须认真学习和理解并组织贯彻实施《手册》对项目管理体系和项目管理过程进行了规定，体现了系统管理、精益制造、持续改进的要求，是各单位在项目管理中的基本行为规范，各单位在实施过程中，必须建立有效的管理体系，和运行机制，全面提高项目管理能力和项目管理绩效。
《手册》对工程项目全过程的资金、成本、工期、质量、安全、环境等管理基本内容进行了规定，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳的社会效益和经济效益《手册》确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交《月度报告》，项目生产经理、现场管理工程师必须每日提交《现场每日情况报告》，以三项基本文件及项目部三项日常报告为基础，促进项目管理规范化及项目管理人员的职业化发展《手册》的实施，将有助于各级管理及技术人员，能更准确地理解企业的管理方法，更系统地与企业管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定更好地发挥各级领导及工程技术人员的能力，提高项目管理水平《手册》由公司企业管理部负责管理，各相关部门负责解释由于时间仓促，《手册》编制整体性仍需加强，内容尚需与时俱进地不断完善和扩充，这将是企业一项长期的任务，望各单位、各级领导、各相关人员在执行过程中及时将有关改进意见或建议反馈公司企业管理部，以便适当时进行修订 2011年6月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率；——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效；——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景保障工人职业安全、技能发展和经济利益加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平总 则1 目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系2 适用范围本手册适用于中建安装范围内所有工程项目海外工程可以按照所在地区和所属专业的特点，在执行本手册时适当修改3 相关文件3.1 中建股份《项目管理手册》、中建八局《卓越绩效管理手册》及有关项目管理制度；3.2 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；建筑行业有关法律、法规及标准、规范；3.3 《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）、《质量管理体系 要求》（GB/T19001）、《环境管理体系 要求及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系 规范》（GB/T28001）；3.4 中建安装《卓越绩效管理手册》及相关管理制度。
4 项目管理机构4.1 公司项目管理机构4.1.1 项目管理委员会 公司建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标4.1.2 项目管理职能部门 公司负责项目管理工作的计划、 组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作的各职能管理部门4.1.3 项目管理资源支持性部门包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能部门4.2 项目部由公司(区域/专业公司)根据工程项目组建，代表公司直接承担工程项目管理职能项目部执行本《手册》规定的内容4.2.1 项目部组织机构工程中标后，公司(区域/专业公司)根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《项目部组织机构图》4.2.2 项目部人员配备 按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》4.2.3 项目部成立公司所属项目部的成立及项目主要管理人员的任命均由公司人力资源部下发文件。
4.2.4 项目作业队的建立与使用公司依据“集中分包采购”的原则，为项目部组织现场施工作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包商，都应该建制齐全、信誉良好、管理规范、人员稳定、实力充分、服从指挥，并保持公司（区域/专业公司）集中管理财务部质量总监安全总监专业作业队劳务作业队公司（区域/专业公司）公司（区域/专业公司）支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合约、采购政工行政顾问专家组商务经理总工程师生产经理物资部合约部综合部采购工程师材料工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管信息(资料)工程师设计部工程技术部质量部安全环保部会计出纳项目部经理、党组织书记公共关系主管设计师各专业工程师机械管理工程师计量管理工程师劳务管理工程师质量工程师安全工程师环保工程师项目组织机构图5 项目管理职能5.1 公司（区域/专业公司）应承担的项目管理职能包括但不限于：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目保修及项目部撤销见企业层级项目管理职能表5.2 项目部应承担的管理职能包括但不限于：合同管理、计划、组织、资金管理、设计管理、技术管理、物资管理、设备及料具管理、分包管理、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康管理、环保管理、收尾管理、保修、信息与沟通管理、综合事务管理。
见项目部管理职能表企业层级项目管理职能表序号工作职能工作内容工作时限主管部门协助部门1投标项目启动企业决定项目投标后市场营销部门建立项目动态管理信息项目启动后市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等投标前项目策划项目启动后市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等项目授权管理项目启动后市场营销部门财务资金（法务）部门、工程管理部门、安全环境管理部门、合约成本部门、物资部门项目调查分析项目投标前市场营销部门项目风险分析项目投标前市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等项目现金流分析项目投标前市场营销部门财务资金部门项目投标总结与交底工程开标后市场营销部门2合同合同谈判、评审与签署工程开工前合约成本部门市场营销部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合约成本部门、市场营销部门、物资部门等项目责任成本测算合同签订后合约成本部门市场营销部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等合同交底项目部组建后合约成本部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门3组织项目管理策划工程中标后工程管理部门合约成本部门、财务资金部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门、机械设备主管部门、临时设施主管部门等任命项目经理项目启动时定人选，中标后任命人力资源部工程管理部组建项目部项目策划书发布后人力资源部工程管理部、合约成本管理部等相关部门按规定建立党群组织项目部组建后党群部门制定项目人员岗位说明书工程开工前人力资源部工程管理部等相关部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部项目管理目标责任书与项目策划书同步合约成本部门财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等4服务分包商注册及年检考核工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等分包招标选择配合施工进度要求合约成本部门财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、物资部门、纪检监察部门分包商进场备案及分包合同签订配合施工进度要求工程管理部门、合约成本部门财务资金部门、人力资源部门、安全环境管理部门等供应商管理物资部门物资招标及采购配合施工进度要求物资部门财务资金（法务）部门、工程管理部门、合约成本部门、纪检监察部门等机械设备租赁或调配配合施工进度要求机械设备主管部门工程管理部门、安全环境管理部门等资金调配及财务设账配合项目资金收支财务资金部门项目施工技术标准及方案评审论证工程开工前工程管理部门安全环境管理部门等项目管理实施计划审核审批工程开工前工程管理部门财务资金部、合约成本部、安全环境管理部、物资部门、人力资源部门、CI主管部门项目设计管理工程开工前工程管理部门设计院建立标准化表格及格式文本工程开工前各主管部门ERP数据库管理运行项目运行全过程各主管部门建立项目管理信息系统工程开工前信息主管部门工程管理部门等相关部门项目后勤保障与服务工程开工前行政管理部门项目法律事务工程开工前财务资金（法务）部门5控制项目部三项报告的管理月度及每个工作日历天各主管部门质量、技术、安全、环境、工期、成本目标的控制配合工程进度各主管部门管理目标及资金预警配合工程进度各主管部门项目履约控制按合同规定各主管部门6监督过程检查考核按公司《项目全生命周期管理绩效考核办法》月、季、年进行各主管部门项目审计与监察施工过程及完工后审计、监察部门7项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、物资部门等工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、物资部门等8项目部撤消项目最终考核兑现项目竣工后合约成本部、工程管理部门、审计部门、财务资金部门、人力资源部门、物资部门等撤消项目部以上工作完成后人力资源部工程管理部门、审计部门、财务资金部门、人力资源部门、物资部门等项目部管理职能表序号工作职能工作内容工作时限负责人员协助人员1合同管理合同责任分解与交底工程开工前商务经理生产经理、总工程师、财务负责人等项目索赔与反索赔工程全过程成本工程师专业工程师项目商务月度报告每月5日前商务经理成本工程师、专业工程师工程进度报量按合同规定合约工程师成本工程师、专业工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等项目经理月度报告每月5日前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位说明书项目人员到岗前项目经理各项管理制度建立工程开工前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等4资金管理项目现金流分析工程开工前财务负责人商务经理项目收（付）款按合同规定及工程进度项目经理财务负责人、商务经理日常账务管理项目全过程财务负责人会计、出纳履约保函或保证金管理从开始使用至到期撤消财务负责人5设计管理项目设计按合同规定总工程师设计师6技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前总工程师专业工程师方案及技术交底按工程进度专业工程师物资需用量计划工程开工前及施工过程中专业工程师设计变更、技术复核按工程进度专业工程师检验与试验按工程进度试验工程师专业工程师工程测量按工程进度测量工程师专业工程师新技术开发与应用工程开工前总工程师专业工程师工程技术资料与工程同步资料管理工程师专业工程师7物资管理参与物资招标采购按项目实施计划采购工程师专业工程师进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师专业工程师8施工机械及计量器具管理需求计划按项目实施计划机械工程师 计量工程师专业工程师进退场验收按项目实施计划机械工程师 计量工程师质量、安全工程师、专业工程师使用管理按项目实际情况机械工程师 计量工程师质量、安全工程师、专业工程师9分包管理参与分包招标采购按项目实施计划商务经理专业工程师分包现场管理及考核项目实施全过程劳务管理工程师质量、安全工程师、专业工程师分包退场及完工考核按工程实际情况劳务管理工程师质量、安全工程师、专业工程师分包结算按分包合同成本工程师专业工程师10生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理专业工程师作业计划及进度控制按工程施工进度专业工程师项目部每日情况报告每个工作日生产经理专业工程师工期控制与调整按工程施工进度生产经理专业工程师施工影像管理按工程施工进度资料管理工程师专业工程师11成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师专业工程师项目成本核算及控制每月成本工程师专业工程师12质量管理质量策划与计划项目开工前总工程师专业工程师实施与控制项目实施全过程总工程师专业工程师质量验收项目实施全过程总工程师专业工程师13安全及职业健康管理安全管理策划项目开工前安全总监专业工程师实施与控制项目实施全过程安全总监专业工程师14环保管理环境管理实施计划项目开工前环保工程师专业工程师实施与控制项目实施全过程环保工程师专业工程师15顾客服务满意度调查项目实施全过程生产经理16项目内部考核内部人员考核每月项目经理17收尾管理工程收尾计划工程竣工前专业工程师工程验收交付按合同规定项目经理专业工程师档案及资料移交工程交付后项目经理专业工程师、资料管理工程师工程总结工程交付后项目经理18工程保修保修服务合同保修期项目经理专业工程师19信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理项目实施全过程信息工程师20综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管日常综合事务管理项目实施全过程综合事务经理6 项目管理基本流程7 手册使用与修订7.1 使用本手册发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
本手册为内部文件，非经允许，不能复制、赠送人员离职，应将手册交回发放部门7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版，由公司企业管理部负责组织第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1 项目立项评审表（ZJAZ-QGB001-JX0702）批准后，项目方可继续跟踪，收到招标文件后进行标前评审（ZJAZ-QGB001-JX0709），经批准后方可投标，经营决策人签发项目启动令（ZJAZ-QGB001-JX0710），项目开始启动1.2 对于EPC、BT项目或议标工程，也应根据有关协议或指令，项目立项后，经有关部门的评审，方可办理项目启动手续2 项目全过程管理2.1 项目施工准备阶段项目部根据《项目策划书》及时编制《施工组织设计》、《专业技术方案》，项目管理各项《实施计划书》、《临时设施方案》等文件，上报公司（区域/专业公司）各业务主管部门组织审核、审批项目部及时将项目物资需用计划、分包计划、施工机械需用计划上报公司（区域/专业公司）各业务主管部门审核后，组织集中采购及调配项目部及时进行图纸会审、规范、标准收集等技术准备工作，见本手册第八章2.2 项目施工实施阶段项目部及时将项目管理实施计划、项目经理月度报告、项目盈亏测算情况、项目施工计划情况、项目商务月度报告、项目过程物资需用计划、施工现场日报、项目进度报表、项目质量报表、项目安全报表、现场施工照片、现场考核情况等项目实施管理相关资料、信息上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。
2.3 项目竣工交付阶段项目部及时将项目收尾计划、项目竣工资料、项目结算资料、项目总结、工程保修计划等资料、信息上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门2.4 项目保修及使用阶段项目部及时将工程保修情况上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门2.5 公司（区域/专业公司）相关职能部门履行各自职责，建立项目全过程动态管理表（ZJAZ-QGB001-JX0727），详见《卓越绩效管理手册》7.5.2条款3 项目策划3.1 项目班子参与公司(区域/专业公司)组织的项目策划，提出需公司层面协调解决的问题，明确项目管理的目标和权限详见《卓越绩效管理手册》“19.1项目管理策划” 3.2 项目部及时进行《项目策划书》交底，让项目成员了解项目管理目标、项目存在的风险和今后项目管理工作的重点按《项目策划书》要求制定各项项目管理实施计划4 项目授权管理4.1 公司市场营销部负责建筑市场经营活动中各种授权委托书的办理，在项目跟踪阶段不办理授权委托书，只开具介绍信，特殊情况下确需开具授权委托书的须对项目进行全面分析策划，提出申请并经领导同意后方可办理4.2 各区域/专业公司承接项目，须在公司市场营销部完成立项评审（ZJAZ-QGB001-JX0702）、提出授权申请（ZJAZ-QGB001-JX0706）并已开具授权委托书（ZJAZ-QGB001-JX0707）后，方能继续跟踪运作。
需要使用中建八局和中建股份资质的项目，由公司市场营销部按中建八局和中建股份相关规定协助办理4.3 营销授权权限：5亿元以上的、付款比例低于65%的或软硬垫资超过5000万元的项目，需公司总经理审批，其他类型项目由公司市场营销部审批第二章 项目投标管理1 项目标前评审1.1 项目调查分析1.1.1 公司（区域/专业公司）在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析： 所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查1.1.2 根据项目调查分析的情况，填制项目业主基本情况调查表 （ZJAZ-QGB001-JX0704）和项目施工现场情况调查表 （ZJAZ-QGB001-JX0705）必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告1.2 项目风险评估1.2.1 公司（区域/专业公司）在投标策划时，根据项目调查分析、招标文件等内容，评估项目实施风险，填写项目风险评估表（ZJAZ-QGB001-JX0709）确定项目风险程度，制定相应投标策略1.2.2 项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。
2 项目投标组织及进度计划安排2.1 公司（区域/专业公司）应该针对项目特点，组织相关专业人员组成项目投标团队该团队应该按照投标需求，由商务报价、技术等人员组成，并分工明确2.2 项目投标团队应该根据招标文件要求，合力安排投标进度计划，编制项目投标组织机构及进度计划表（ZJAZ-QGB001-JX0711），并按照进度节点管理3 项目投标总结3.1 项目开标后，市场营销部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库3.2 公司（区域/专业公司）用工程投标总结表（ZJAZ-QGB001-JX0715）对项目投标进行总结没有中标的项目即行终止；对中标的项目，转入项目策划管理阶段4 项目投标交底记录4.1 项目中标后，项目投标团队应该将招标文件、投标文件及相关资料、公共关系、商务报价、合同条款、质量、安全、工期等承诺事项与合约、工程、物资等部门以及项目部交底，并填写中标项目交底记录表（ZJAZ-QGB001-JX0716） 4.2 交底内容应当包括项目投标策略及风险预控措施等重点环节4.3 交底工作完成后，转入项目策划管理阶段。
5 项目现金流分析5.1公司（区域/专业公司）在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，填写现金流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604），制定相应的投标策略及实施策略5.2 当某阶段现金流为负时，公司（区域/专业公司）应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡第三章 项目组织管理1 项目部组建1.1 项目部由公司（区域/专业公司）人力资源部门组建公司直管项目、区域/专业公司项目均由公司人力资源部印发项目部成立文件1.2 项目部的项目经理、生产经理、项目总工、合约商务经理、安全总监等主要管理人员由公司（区域/专业公司）人力资源部门会同工程技术管理、合约成本管理等相关部门配置，经主管生产副（总）经理审核批准后，发文任命项目部其他各岗位人员的配置由项目经理、人力资源部门会同各相关业务部门，依据经审核批准的项目人员编制协商配置由所属单位人力资源部门编制项目部主要管理人员审批表（ZJAZ-QGB002-XM0301）1.3 项目部党群机构按照党组织管理的规定设立并配备相应的人员2 项目部岗位及定员2.1 项目部专业技术与管理人员的配置根据项目特点、现场需要、成本控制的需要及合同要求确定，定员标准见公司《项目岗位工资分配暂行办法》，具体如下：项目类别一二三四五六七年度应完成工作量（万元）1000万以下1000-20002000-30003000-40004000-60006000-80008000-10000编制上限(人)8910121622282.2 项目部岗位设置项目岗位设置主要按照履行项目合同需要，并根据实际工作需要选设岗位和配置人员:项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置参考数主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3商务经理1合约、采购、成本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及控制6工程技术部经理1全面负责部门工作7专业工程师若干专业工程生产技术管理8专业技术员若干专业工程生产技术管理9质检员1或按需要配置质量检验10计划统计员1工程计划统计管理11计量员1计量管理12设备管理员1设备管理13劳务管理员1现场劳务管理14 资料员1工程资料15安全环境部安全总监1或按需要配置安全生产监督16安全员按需要配置安全监督17环境管理员1现场环境管理18合约部预算员1或按需要配置合同管理19成本员1或按需要配置成本管理20物资部计划员1物资计划21采购员1物资采购22保管员1物资验收、计量、仓储23综合部综合业务员1办公室、劳资、资料及其他有关事务24后勤保卫1后勤及现场保安25网管（可兼）1信息管理26财务部会计1会计工作27出纳1出纳工作说明：1、项目岗位设置与人员配置数均为参照标准，具体设置根据实际需要确定；2、工作职责由所属单位人力资源部门、项目部根据实际情况制定，并编制岗位说明书。
3 项目部组织机构及岗位职责3.1 组织机构项目部设置领导班子、工程技术部、安全环境部、合约部、物资部、财务部、综合部、作业队等部门，组织机构图参见 “总则—项目部组织结构图” 3.2 岗位职责项目岗位确定后，项目部应配合所属单位人力资源部门按岗位任职条件、岗位责任需求编制项目部岗位说明书（ZJAZ-QGB002-XM0302），明确各岗位职责项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书及时进行完善调整4 项目部责任书即项目管理目标责任书业主（总包）合同签订后，成本管理部门牵头组织相关部门、项目部参与确定项目管理目标，企业及项目部权责关系，考核及奖罚等内容，签订《项目管理目标责任书》有关要求详见本手册第十三章“项目成本管理”5 项目部实施计划及项目经理月度报告5.1 现场项目部正式组建后，由项目经理制定项目部实施计划编写任务表(ZJAZ-QGB002-XM0303)，将项目各项实施计划的编写任务分工后下达给项目部相关管理人员，按《项目策划书》、《项目管理目标责任书》的要求编写《项目部实施计划书》，报公司(区域/专业公司)相关业务部门审核与审批5.2 《项目部实施计划书》做为项目管理的操作性文件，在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。
5.3 在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性5.4 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告(ZJAZ-QGB002-XM0304)报公司(区域/专业公司)工程管理部门（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）由工程管理部门组织对项目经理月度报告进行分析、评比和考核项目经理月度报告是考核项目经理的基本依据6 党群工作参见本手册第二十章“项目党群工作和CI管理”第四章 项目部薪酬管理、员工培养与项目考核1 项目部薪酬管理项目员工薪酬分配实行岗位工资与项目绩效考核兑现相结合的模式，岗位工资按公司《项目岗位工资分配暂行办法》执行项目绩效考核实行风险抵押责任承包考核项目员工根据项目绩效考核及本岗位履职情况、目标完成情况享受绩效兑现的分配2 项目员工的培训与职业生涯设计2.1 员工培训与学习1）依据公司、区域/专业公司确定的年度员工教育培训计划，结合项目实际，在项目合同期内策划拟定项目培训需求（ZJAZ-QGB001-JX0802），报上级主管部门备案 2）按照培训计划安排或在施工间歇组织项目员工参加教育培训，并依据项目施工特点和现状，大力开展岗位练兵、现场讲评、网络培训等培训活动。
3）收集并向上级反馈培训情况：及时建立项目员工参加学习培训登记台帐（ZJAZ-QGB001-JX0809），妥善保管员工个人学习培训见证资料，包括开班通知、教学计划表（ZJAZ-QGB001-JX0805）、教学评估表（ZJAZ-QGB001-JX0807）等培训记录2.2 员工职业生涯设计1）项目经理应根据上级组织的要求，了解掌握项目管理人员的职业发展需求，帮助员工做好个人职业生涯设计（ZJAZ-QGB001-JX0810）2）结合项目实际，按照一对一、一对多的师徒结对形式开展导师带徒等职业生涯设计活动加强对具备发展空间的员工进行重点培养，、引导和指导其立足岗位，锻炼成才 3）结合岗位业绩评价，针对员工的实际工作能力，帮助其识别职业发展缺陷，联系实际持续改进3 项目员工能力的考核按照项目管理能力考核的要求，由公司、区域/专业公司人力资源部门每年度至少一次（项目合同期内至少一次）对项目部实施项目员工能力评价考核内容应针对项目部管理人员理论知识、业务技能、职业素质、工作业绩与表现等方面对项目员工在履职能力方面进行综合评价详见评价表《中建安装员工人事考核考评表》（ZJAZ-QGB002-XM0401）。
4 项目全生命周期管理绩效考核4.1 考核层面划分公司项目全生命周期管理绩效考核作为过程考核，分为两个层面：1）公司对所属区域/专业公司项目管理能力的考核；2）公司（区域/专业公司）对所属项目部管理绩效的考核4.2 考核组织机构4.2.1 考核领导组织公司成立由各业务系统分管领导及相关部门负责人组成的项目管理考核评价小组负责领导全公司的项目管理考核评价工作，并监督项目管理考核评价工作的实施所属区域/专业公司成立相应项目管理考核评价小组，负责本单位项目管理考核评价工作4.2.2 考核工作组织每次考核由公司项目管理各业务系统分管领导及相关部门组成联合检查组对公司所属区域/专业公司的项目管理能力及所属项目部管理绩效进行综合检查考核公司项目管理各业务系统分管领导及相关部门对所属区域/专业公司的项目管理能力及所属项目部管理绩效进行独立的专项检查考核 区域/专业公司按公司要求组织对本单位的项目部管理绩效考核4.2.3 考核依据公司《卓越绩效手册》、《项目管理实施手册》、《项目全生命周期管理绩效考核办法》4.2.4 考核频次、考核方式、考核内容、考核结论及奖罚标准等见公司《项目全生命周期管理绩效考核办法》。
5 项目审计与监察按中建股份、中建八局及公司有关项目审计及监察管理规定执行第五章 项目合同管理项目合同管理执行公司《合同管理办法》项目部应积极参与合同的草拟、评审、签订等工作，并负责合同的履约合同签约权在公司、区域/专业公司，项目部是合同的执行层，无权以项目部的名义对外签订任何经济类合同协议1 业主（总包）合同管理1.1 合同交底1.1.1项目部必须对合同进行交底，并参照《合同责任分解表》（ZJAZ-QGB002-XM0501）进行责任分解合同交底由项目经理组织，商务经理实施1.1.2 合同交底包括报价定标、成本让利情况；发包人背景信息；合同评审谈判情况、隐藏的风险点、索赔机会；合同详细条款讲解等内容1.1.3 签订的补充合同（协议）项目部也应及时进行交底1.2 合同履行 项目部应严格按合同履约，并应进行策划1.3 合同的变更与解除1.3.1 合同的变更项目履约过程中，需变更合同签订补充协议的，由项目部负责草拟初稿报公司、区域/专业公司合同管理部门办理1.3.2 合同的解除合同中止：对于特殊情况下合同履行过程中的合同中止（包括停、缓建），项目部应及时收集因中止合同给我方造成经济损失的证据和资料，及时办理结算事宜。
中止的合同又恢复履行时，及时办理相关恢复的手续 合同终止：当业主合同未履行完，但确定不再继续履行时，项目部应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的文件，按照发生的损失，及时向业主提交索赔文件，办理结算2 分包合同管理项目部是合同的执行层，无权以项目部的名义对外签订任何经济类合同协议、会议纪要、责任状等2.1 合同交底项目部对分包合同应进行交底2.2 合同履行双方均应严格按分包合同约定履行当分包单位出现不能继续履行合同情况时，应依照合同约定进行处理，在撤离以前，双方对已完工程内容、数量、工作量等进行界定确认2.3 合同变更项目部无权对分包合同进行任何实质性内容的变更或签订补充协议、实质性内容改变的会议纪要、责任书等如分包合同确实无法履行，确需对分包合同内容进行调整时，项目部填写分包合同变更会签表（ZJAZ-QGB002-XM0502）报送合同管理部门，总经济师审批后，项目部草拟协议，合同管理部门签订2.4 其他分包合同管理 基建项目等工程合同按分包合同管理执行3 其他类合同由其业务主管部门负责包括联营合同、居间合同、法律类合同、非法律服务类委托合同、合作协议、对外投资合同（股权收购、房地产、基础设施等）、融资租赁合同、担保合同、技术合同、安全合同（协议）、外聘律师合同、借款合同、综合授信协议、银行承兑汇票协议、劳动合同、内部管理类合同、材料设备采购合同、其它非主业合同等。
4 履约资料管理与合同履约有关的一切文件资料均为履约资料公司、区域/专业公司、项目部各业务系统负责对分管业务所涉及履约资料进行收集、分类整理、保管及归档等工作第六章 项目资金与财务管理1 工程款管理在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制项目月份资金收支计划表（ZJAZ-QGB002-XM0601），并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理项目资金管理执行“集中收付、分级审批”原则项目经理是收取项目资金的主要责任人，项目部财务负责人、商务经理等专业岗位配合实施项目部按公司核定的项目收支平衡预算，细化支付计划按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续公司审核项目部的有关付款手续， 确认可支付的具体额度公司财务资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续1.1 工程进度的确定及工程款收取的管理1.1.1 项目部应在每月末取得建设方或监理方出具的该时点工程进度（工作量）确认报告，并以此作为当期应收工程价款的凭据和工程统计报量的依据1.1.2 项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量， 提出收款申请并及时催促建设方核对应付款项，会同公司财务办理收款手续。
收取的工程款项进入公司指定账户1.1.3 项目部财务负责人应建立应收账款台账，定期对应收账款的增减、逾期情况和账龄进行分析并实行预警，及时向项目经理和上级主管部门进行书面汇报参照公司《关于转发中建八局应收账款账龄分析管理办法的通知》和《关于转发中建八局逾期应收账款催收管理办法的通知》规定执行1.1.4 收取工程款一般采用转账支票或银行汇票方式项目经办人收到转账支票（同城）或银行汇票（异地），交至所在单位会计机构，由出纳人员统一办理进账1.1.5 项目收款执行公司《资金管理办法》规定，公司资金结算中心的建设银行网银账户为指定收款账户，实行项目资金向公司层面的一级集中公司资金结算中心收款后，扣除按规定比例计算的上缴款后，余款存入相应的区域/专业公司结算中心存款账户，由区域/专业公司依据项目资金计划调度使用1.1.6 项目收到的现金应及时交到会计机构办理入账手续1.1.7 项目部应在工程进度中及时回收资金，资金回收率不低于建安合同规定的收款进度1.2 分包商工程款的支付1.2.1 申请在建工程进度款的劳务施工作业队伍必须具备以下条件：1）已签订劳务施工作业层施工合同；2）已编报了该工程的施工图预算并经过项目部审核；3）已编报了经项目技术人员、商务经理（预算人员）、项目经理审核批准的分包方施工工程进度结算书； 4）已向项目部报送按每月不低于当地政府规定的民工工资标准发放的民工工资明细发放表。
1.2.2 项目部按程序审核劳务施工作业层工程量和工作量，计算扣款额，并依次在分包商工程款（劳务款、租赁款）支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0602）签署意见，该表由项目部财务人员牵头填写，并负责核对累计已付款金额1）项目经理依据复审已完成的工程量和工作量及应扣减金额，提出具体付款计划本期拨付工程进度款计划金额=（本期工作量审定金额-本期暂扣甲供材料款）×付款比例-本期扣减款合计金额按合同约定的付款比例支付；2）项目部财务负责人协助项目经理编制资金月度收支计划然后将“付款申请表”和“资金月度收支计划”报送所属单位总会计师、经理或经理授权委托人审批；3）项目部财务负责人按批准付款金额通知劳务施工作业层开具发票，发票上必须有劳务施工作业层发票专用章、法人代表或委托人、经办人签字，项目部财务负责人负责对收据的各项要素进行核实；5）项目部财务负责人将以上付款凭据传递至区域/专业公司财务部，由区域/专业公司财务部在公司资金结算平台进行付款的经办及复核后，委托公司资金结算中心集中支付至客商末端账户公司财务资金部依据合同约定的收款单位银行信息进行资金结算系统客商档案的维护，确保客商收款信息与合同记载一致。