第九部分采购价格分析及成本分析技术一、价格分析1、 市场结构市场结构是指一个行业中竞争者的数量、产品的相似程度以及新的竞争者进入改 行业的障碍情况供应商所在的市场结构对供应商的价格决定存在间接的影响完全竞争一一产品完全相同，新的竞争者进入行业的障碍很小价格在竞争中由 整个行业的供求关系决定，行业内每个企业都是价格的接受者而非制定者完全垄断一一由于垄断企业控制了进入这个市场的种种要素，它完全控制了市场 的价格在以上两种类型的市场结构中，采购方对价格的影响力最小垄断竞争市场一一众多的企业生产和出售相似又有些差别的产品，价格在激烈的 竞争中形成，每个企业都是它的产品价格的制定者，都有一定程度的定价自由 寡头垄断一一仅有几个大型的竞争者，一个竞争者的定价对于其它企业有直接影 响一般不随意改变价格，相互依存2、 经济环境1 / 17宏观经济会影响价格，如利率和汇率的变动，劳动力市场的波动等3、 供应商的定价策略采购中，供应商定价策略直接影响报价，但是供应商有时索要的价格和他们的实 际成本无关，例如供应方为了确保采购合同的得到提供很低的价格，意在占领市 场后提价；有时供应商利用其市场优势地位索取高价；供应商本身不知道自己的 成本。
在评价供应商报价或者直接谈判时了解供应商定价方法和长期动机有足于做好 米购决策1、 需求定价法供应商试图从产品中尽快尽多挣钱，常见于未有激烈竞争的新上市产品，常见于 产品生命周期初始阶段在不可避免得市场竞争开始前，供应商力图制定能获取最大汇报的价格，特别是 供应商处于垄断地位时供应商由于实现了较高的回报率，需求定价法会引起激烈市场竞争，一般用不长2、 成本加成定价法一旦供应商的产量增加，较强的竞争者进入市场，就需要向成本加成定价转变 成本加成定价就是制定的价格大于可变成本并有助于补偿固定成本与获取利润 供应商之所以这样定低价，是因为看到作为有效率的生产者，潜在的规模性市2 / 17场带来的采购量的增加，这个较低的利润很快就会在大规模市场上得到补偿这种方法可以使得供应商阻止未来市场进入者和消灭现存竞争3、 简化定价法是四种方法中最保守的供应商先通过计算相关的直接成本，在增加一个百分比例如供应商可以计算直接人工成本和直接物料成本，然后再额外增加40%，这40 %用以补偿固定成本与获取利润当采购方遇到这样的供应商，可以有效收集关于供应商的成本数据，获得供应商 已有的更为详实的数据从而拿到满意价格。
4、 买入定价法定价大于可变成本但是对补偿固定成本与获取利润贡献很小供应商通常在经济 迟缓时采用此定价例：与两个供应商初步讨论，发现对于一个类似的产品两家提出不同的报价，看起来 是因为他们使用了不同的计算方法，这在提问时已经得到供应商的确认供应商a的报价3000件$345006000件 $44200使用全成本定价3 / 17供应商b的报价 3000 $240006000 $28000使用差异定价解：首先，使用下列调查得到的信息计算每一供应商的利润，这些信息确认了与产品 供应相关的成本材料和生产成本3000 $250006000 $30010其次，考虑到作为采购方，我们要选择目标是一家进行长期合作的供应商，评估 两家所使用的定价方法背后的隐含状况：采用高低点法一一见管理会计vc= (30010-25000) /(6000-3000)=1.673000 件对应的 tvc=3000 X 1.67=5010fc=25000-5010=199906000 件 tvc=6000 X 1.67=100204 / 17因此对于供应商a的成本分析表明它的利润为：3000 件时 34500-25000=95006000 44200-30010=14190因此对于供应商b的成本分析表明它的利润为：3000 24000-5010=189906000 28000-10020=17980表象上b的定价似乎包含更多利润，但是这种定价方法只实用用短期使用，特别 是一次性协议等。
我们看到如果b采用的是全成本定价3000 24000-25000=-10006000 28000-30010=-2018采购谈判过程中，基于以上谈判准备所发现的有关定价问题，要同供应商进行确 认，对于a,采购方要基于自己的接受底线针对价格对供应商谈判对于b，采购方要确认b是否有长期发展的意愿，如果仅是一次性协议，可以选 择4、 产品规格5 / 17采购方对所采购的产品和服务有特殊的规格要求时，供应商的价格相对加高5、 采购量和数量折扣数量折扣价格折扣二、成本分析技术1、利用倒推价格分析估计供应商成本 供应商通常不大愿意与采购方分享内部成本数据在这种情况下，采购方只能根 据自己的成本数据来进行成本分析现在，有一种叫做倒推价格分析的分析方法， 它町以用来估计供应商成本供应商的成本结构会影响价格因为在长期，供应商必须把价格定在这样的 水平上，即能补偿全部可变生产成本、部分固定成本，并产生一定利润前面已 说，供应商通常不大愿意与采购方分享内部成本数据但是，这些信息对采购方 非常珍贵，特别是当其评价供应商价格的时候因此在缺乏明确的成本数据的条 件下，必须估计供应商的总成本结构这类分析方法常称做“倒推价格分析”或 “应有成本分析”，即如果供应商以适当的方法分摊成本，依据这些计算，得出 产品成本应该是多少。
6 / 17特定产品或生产线的信息通常难以辨认采购方不得不使用内部技术来估计 产品牛产的花费，依靠历史经验与判断来估计成本，或者依靠考察公开的财务资 料确认供应商的主要成本数据当公开的是只有有限生产线的小供应商数据时 后者效果更好，利用财务资料可以估计供应商的总成本结构缺点是这些资料不 能提供关于产品或生产线明确的成本分析所需的详细信息此外，如果供应商是 私有企业，就很难获取或估汁成本数据尽管存在这些同难，仍然有一些途径，如利用某些公开得到的信息来估计供应商 的成本当我们评价供应商成本的时候，必须把供应商总成本构成的主要决定因 素考虑在内假定一个采购管理人员笫‘次购买某种产品或服务，缺乏经验，不 知道公平的价格是多少由于于边没有参考工具，或者太忙的缘故，许多采购人 员常用的方法是凭直觉或估计竞争报价然而，花费一定的时间与精力，利用从 收入报告或网站上获得的数据做更多的研究是非常值得的为此，采购方可能就 需要使用倒推价格分析一一其主要内容是把价格“分解”成物料、劳动、营业费 用和利润等不同成本项例题绘表14我们从供应商提供的20元/单位的价格开始分析过程首先要考虑的是价格对利润以及销售费用、一般费用和管理费用(SGA)的贡献。
对不公开交易的企业，可以利用从其网站上的财务报告中获得的信息，对此做出估计这些信息包括平 衡表、收入收益报表、现金流量表及年度报告假定此例中采购方确认供应商是私有企业这家供应商的毛利与SGA费用比例是15%因此，20元的单价中估计利润是3元接下来，采购方需要了7/17解价格中的劳动与物料成本部分物料成本往往通过请教企业中的技术人员估计 出来利用有关这些物料的当前价格的信息，以及所需物料的数量估计，产品所用物料成本就能粗略地估计出来在此例中，我们发现物料成本是价格的20%， 即4元假定企业采购人员发现物料对劳动的比例为1.333这样，如果前面估计物料成 本是4元，那么直接人工成本应当约为3元(4/ 1. 333)减去价格中利润/SCA、物料与劳动的估计值，剩下的那部分成本被认为是“制造费用”或“营业 费用间接成本”此时，采购方必须确定在每单位价格为20元时，支付15元作为营业费用 是否合理营业费用一般用人工成本的一个百分比表示对于劳动密集型行业， 这'比例可以低到150%，而对资本密集型行业，则高达600%此例十，营业费用对劳动的比例是500% (15元/3元)采购方可以估计运营费用即“其他 费用”所占的百分比。
有了成本估计，采购方现在町以与供应商谈判，就价格与 成本问题展开讨论了这些估计并非100%精确，却为讨论供应商的成本结构提 供了一条基线在与供应商讨论其成本结构及其怎样用于所付价格的时候，为了发现降低成 本的机会，采购方应当尝试从以下几方面展开讨论：设备使用应当评价供应商额外的业务在成本上对运营效率产生的影响供 应商是在满负荷牛产吗?额外的产量会因加班而产生更高的成本吗?供应商能通过额外产量压缩其成本结构吗?评价设备使用是因为生产资料的使用率直接影响 供应商的成本结构8 / 17流程生产能力采购方还应当考虑汁划的需求量是否与供应商的生产能力相 匹配向一个需要长期经营才能实现成本最小化的供应商采购较小的批量可能是 没有效率的另外，专长于小批量的供应商不能有效地提供需要长期生产经营的 产量供应商的生产流程应与买方的生产要求相匹配采购时应评价生产流程， 确认它是依赖先进的技术还星过时的技术生产能力影响卖方的工作效率、质量 和总成本结构供应商的劳动力供应商的劳动力影响成本结构如职工是否有工会，是否 被激励，职工的质量意识和责任都刘成本结构增加另外一种影响因素在参观供 应商的丁厂时，采购方代表应当花时间与雇员讨论质吊及其他与丁作相关的问题。
与雇员的自接接触可提供关于供应商运营绩效的宅贵信息管理能力竹理通过以下方式来影响成本比如以最有效的方式指挥劳动力， 实现物料生产；能力的长期改进，规定企业的质量要求、管理技术，以最优方式 分配资金等管理的效率与能力会对公司的成本结构产生有形或无形的影响其 实，每一成本最终都足采取某种管理行为的结果采购效率产品或服务的采购工作的好坏直接影响采购价梢供应商在其供给 市场上面临着与采购方相同的不确定性与影响力在做供应商的调查与评价时， 应当评价他们在采购物料时所用的工具与技术2、 生产成本计划表成本分析的另一个重要工具就是生产成本计划表首先这个表确定供应商最有效率的产量水平，我们可以通过比较采购方和供应方 的生产成本计划表来做是否外购的选择9 / 17其次，这种技术使得我们能够确定供应商是否能够在满足采购需要的水平上有效 生产，那些在低水平上有效率的供应商可能在高产出时受到生产能力的约束绘表153、 学习曲线分析学习曲线（Learning curve）是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线学习率的定义是：生产2n个产品的时间和生产n个产品的时间的比率学习曲线的应用：1） 在生产制造方面，它可以应用于估计产品设计时间和生产时间，同时可以应用于估计成本；2） 学习曲线也是公司战略设计的组成部分，比如价格、投资成本和营运成本的决策；3） 应用于个体学习和组织学习的能力。
4） 学习曲线如使用不当也是有一定风险的这是指管理人员往往容易忘记环境动态变化的特性，在这种情况下，环境变化中的不测因素有可能影响学习规律， 从而给企业带来损失一个著名事例是道格拉斯飞机制造10 / 17公司被麦克唐纳兼并的事例道格拉斯飞机曾经根据学习曲线估计它的某种新型 喷气式飞机成本能够降低，于是对顾客许诺了价格和交货日期，但是飞机在制造 过程中不断地修改工艺，致使学习曲线遭破坏，也未能实现成本降低，因此遇到 了严重的财务危机，不得不被兼并曲线理论的三个假设：1）每次完成给定任务或者单位产品后，下一次完成该任务或单位产品的时间将减少;2） 单位产品完成时间将以一种递减的速度下降；3） 单位产品完成时间的减少将循环一个可以预测的模式采购要注重学习曲线如何履约期间供应商考虑了学习曲线的影响，而买方没有考虑学习曲线，那卖方 就会从学习中牟取利润如果买方也考虑了学习曲线，这些利润部分也会为买方 所获取曲线的推导学习曲线被用于测量产生单位产出所需的平均直接劳动，由于企业通常非具体物 品分配工时，所以与劳动相关的数据是最容易获取的数据学习曲线的分析与证明非常复杂，特别是用对数关系表示的单位产出和所需劳动 之间的关系时更为复杂。
只有收集了基本的生产数据，我们才能确定学习效率， 如果没有数据，我们可以参照历史学习效率或者以往观察到供应商的学习11 / 17 效率典型的学习曲线.钢板冷92%电线焊90%85% 机加工电子线路板组装88%80%大型飞机组装83%一般组装学习曲线的使用注意问题：1. 当重复的次数增加的时候，所有重复性的工作都将显示出学习曲线的效果工作越复杂，学习率就越高，成本的百分比减少的幅度就越大；工作越简单，成 本减少的幅度就越小2. 许多人误认为学习率为80%的工作，第二单元为80%，这没有错，但以为第三单元为第二单元的80%，第四单元为第三单元的80%应当记住，单元数增加一倍，下降一个学习率3. 在成本构成中，有原材料，制造费用，直接人工，间接人工，管理费用，销售费用，利润等成分组成，而有的人误认为学习曲线是拿公式乘上一年的价格 从而得出今年的价格应该给每一个成分赋予不同的学习率，分别计算，再合成 为新的价格，可以看出，供应商的成本分解是学习曲线应用的先决条件12 / 174. 一般来说，人工流程比机器流程具有更高的学习曲线效应人的学习能 力，经验积累，熟练程度都会反映到学习曲线效应上5. 学习曲线效应和机器设备折旧是不同的领域，递减折旧，加速折旧等方法 是为了快速收回固定资产的投资，分摊到产品成本中，是一个财务会计手段。
而 学习曲线效应是一个对制造过程的深入分析，在现场管理中实实在在节约6. 随着产量增大，除了学习还有其他因素有助于降低成本，如：质量改进，技术革新，IE工程的运用，PDCA等等，学习曲线效应是一个渐进的过程，而 创新则是飞跃的突变7. 目前许多证书考试中会出现学习曲线的题目，例如，在CPM和CCPM考 试中，常常会出关于学习曲线的计算题，其实不用背公式，只要记住单元数增加 一倍，下降一个学习率，就可以了一般考题中也都用4, 8年等数据在实际 运用中，学习曲线效应是一个近似的推算例题：见徐杰编 采购管理258页供应商成本分析实例三、所有权总成本作为一个完整的概念最早由Ellram提出，其定义为获得商品或服务相关的所有 活动流及这些活动发生所带来的所有可能成本，即除去净购买价格外，还包括和 购买相关的其他作业成本，如接受材料、退货、搬运材料、储存材料、废弃材料、 产品废弃和返工、生产迟延、设计和决定材料规格以及支付材料货款等作业的成 本13 / 17TCO与其他成本管理方法最大的不同在于它将与所有权相关的组织外部成本也 考虑在内，并将基于交易活动的成本体系作为其进行成本管理的基础例如，假 设企业要进行计算机采购，根据传统会计成本核算方法，该采购成本只计算计算 机的软硬件获得成本，即采购价格。
但如果利用TCO成本方法，其总成本除了计算机的采购价格外还应包括网络、安全、软件授权、维护/升级、内部员工训练、以及提供技术支持的顾问等要素为了体现TCO的战略性，在成本分析中 我们必须考虑跨组织管理职能界限的所有成本以确保与所有权相关的所有内、外 部成本都被包括在内换言之，TCO成本分析的重点在于它衡量了供应商的绩 效影响与所购产品或服务的性能对组织总成本的影响课堂测试卷：你是Mug-wump公司的采购文员，需要从Wump-Mug采购一些特殊的空气净化仪器，Wump-mug公司已经给你提供了以下建议及学习曲线数据：生产劳力1，500小时@每小时$55 $82,500$49,500 @60%直接人工费用$25,000原料$1,250 @5.0%::原料处理费$158,250 小计：$15,825 一般管理及行政费用G&A@10.0%:14 / 17估计成本:$174,075$20,889 @12.0% 利润$194,965总价.DIRECT LABOR HOURS直接工UNIT单位产品时4 2000162016你希望从Wump-Mug的产品中获取64单位物品让我们进一步假设审计员及成本分析师给你以下的建议：直接生产劳力费用$50/hr%50直接劳力费用：你尝试与Wump-Mug为此$24,000原料成本：单位产品进行谈判的价格是什么？ 物料处理费4.5: % : 一般管理及行政费用8%A. $146,694$149,100 B. 利润率 10:%15 / 17C. $145,010D. $155,583答案：34 A学习率 1620/2000=0.81第 64 个是第 16 个的 0.81 : 1620X0.81 = 1312hr直接生产劳动力费用： 1312.2X$50 = 65,600直接劳力费用：50% : 65,610X 0.5 = 32800原材料 24, 000物料处理 4.5% 24, 000X4.5% = 1080Subtotal： 65, 600 + 32, 800 +24, 000 + 1080 = 123480G&A : 123480X0.08 = 9878成本：133358利润 10% 1333516 / 17价格：133358 + 13335 = 146, 69417 / 17。