泓域/POCT传染病产品公司企业文化评价分析POCT传染病产品公司企业文化评价分析xx有限公司目录一、 评价标准 2二、 评价方法 6三、 组织制度保证 15四、 教育保证 23五、 切入点的选择 25六、 启动时机的选择 26七、 企业文化的“盘点”与分析 30八、 企业文化的传播、推展与实践固 34九、 项目基本情况 41十、 产业环境分析 44十一、 行业的竞争格局情况 44十二、 必要性分析 45十三、 公司简介 45十四、 组织机构及人力资源配置 46劳动定员一览表 47十五、 法人治理结构 49十六、 项目风险分析 61十七、 项目风险对策 64一、 评价标准企业文化的评价分为两类,一类是对企业文化发育和成长客观状态的评价,另一类是对企业文化管理工作的评价本书所阐述的主要是对企业文化发育和成长客观状态的评价从根本上讲,评价企业文化优劣的标准很简单,就是看企业文化与企业所从事的事业及市场环境是否相适应,是否有助于形成企业的竞争力,是否有助于推动企业的长远发展但具体来说,评价一个企业的文化优劣,要看企业文化的引导力、教化力、维系力和激励力这四种力量的大小一)引导力企业文化无形中发挥着引导作用;引导企业的行为,引导员工的行为。
优秀的企业文化在人们心目中是一座灯塔,照亮着人们前进的方向,把人们引向光明之途当企业制定一项营销决策时,它会提示决策人不能为一时的销售盈利而丧失企业的商誉,应处理好企业利益与消费利益的关系,处理好眼前利益与长远利益的关系;当企业推出一项新的分配制度时,它会告诫管理者,分配制度的精神不在于惩罚,而在于正面激励;当员工早晨走上工作岗位,它会提醒他们以高度的责任感和专业精神做好每一件事,不能把工作当成负,担和赚钱的手段,而应从中寻求创造和奉献的乐趣毫无疑问,劣质的企业文化一定会把人们引向迷途和黑暗只要看企业主流文化能否对企业和员工起到正面引导作用,或引导力大小,即可对企业文化的优劣状况给出一个大体评价二)教化力一个企业的文化是否有成效,首先要看它能不能提供对企业从上到下各种角色的教化与训练企业文化的教化力,往往不只是能提供保证企业业务经营正常运转的职业训练和角色训练,即不只是一种纯粹的职业技能、技术和专业素质训练,也不只是常规的社会道,德教育,而是能造就特有的“企业人”健康、完美的企业文化,反映着企业看问题的独特的视角、价值观、思维方式和行为方式,给人以责任感、正义感,使人能够区分善恶美丑、是非曲直,引导员工做人以诚相待,做事讲信誉,公私应分明,工作应进取,对“企业人”起着全方位的正面教化作用。
而一种病态的企业文化,其教化作用则是负面的,它给予员工的必是人世间无公平可言,信誉、名声不值钱,做人要圆滑、老到,环境本来是充满敌意的,工作说得过去就行等两种不同的企业文化,其教化作用是截然不同的评价一种企业文化的优劣,只要看其教化作用的方向以及教化力的大小,便能得出较为正确的评价意见三)维系力维系企业共同体存续的核心和基本力量是企业文化一个企业只要有了自己的文化传统,就有了价值支柱,就有了精神寄托,就有了追求和向往,就有了在逆境中求生存的勇气和力量没有资金,可以用信用得到贷款,引进资金;没有主意,可以集思广益,获取情报,也可以引进人才与技术;陷入困境,可以全员同舟共济,共渡难关,遇到“外敌人侵”,大家可以“同仇敌气”,协同作战企业文化维系力的大小主要通过以下几个方面得到检验:一是企业能否提供一种物质诱因(或物质刺激)与员工贡献相平衡的机制,使员工在企业困难时期能够牺牲报酬,在景气时期能够分享收益;二是企业能否提供职业安全保障机制,满足员工职业安全感的需要;三是企业能否创造一种团体认同感,使员工有归属感,形成一种靠对共同事业的认同而不是靠血缘关系或物质利益带来的团体凝聚力;四是企业能否通过创造一种成就感与机会均等感,让员工看到有实现理想的可能;五是企业能否通过对员工自我价值与企业经营目标的协调,使员工找到二者的最佳结合点和最大的发展空间。
四)激励力企业文化的激励力,也就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓动、推进的力量激励的结果往往具有某种放大效应事实上,依照马斯洛需要层次理论,能够满足企业员工各个层次需要的企业文化,在其发挥维系作用的同时,又具有激励力一种优秀的企业文化,给人以明确的目标,在企业主导价值观念的引导下,鼓励人们坚持个性,不断创新,为人们提供露头角的广阔天地;一种优秀的企业文化,为每一个人提供一种积极向上的价值动力,鼓励每一个人恪尽职守,超越自我,创造佳绩一种不良的企业文化肯定没有这种力量和功效因此,从企业文化对组织成员是否具有激励作用和激励力的大小,可以对企业文化的优劣程度做出一个大体的评价二、 评价方法判定一种企业文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化,还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化,其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等一)比较评价法美国管理学家威廉•大内在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化——Z型文化和A型文化这里采用的是一种典型的比较评价法1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征(1)Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。
2)A型企业每年更换其副总经理的25%,而且至少20年没有改变这种做法了;而Z型企业每年只更换其副总经理的4%,而且主要是由于退休3)Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说,往往在更多的位置上干过4)在工作生活同个人生活的混合方面,A型企业同Z型企业并没有什么差别雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来,他们都没感到有压力,企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动但在同事间接触的广度方面,Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多,他们相互了解得更多,谈论的问题更广泛,参与的活动更多2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征(1)A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想,但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任2)Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨,运用着微妙而含蓄的控制形式;而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性3)Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们,而且他们通常也不会自动离职;而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇,就是自动离职4)在决策方面,两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度,而在较低级别的雇员方面,Z型企业的雇员有高度的参与感,A型企业的雇员则相反。
5)Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况,虽然两类企业的雇,员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别,但他们的配偶则认为,Z型企业较A型企业在这方面更令人满意6)就雇员心理素质和情绪状态而言,Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能控制感情,而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安经过上述的比较,威廉•大内对这两类企业作出这样的结论:Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业,以类似的速度增长,而且两者都被列在美国的1000家工业企业,中,但在过去5年中,Z型企业比A型企业更为成功,提供了更多的职位,获得了更多的利润,以更高的速度增长从社会各方面和经济方面来讲,Z型企业都比A型企业成功得多显然,这是一种依据对同类企业的文化的不同表现及结果进行比较,来评价企业文化优劣的方法它的优点是简捷,易操作,评价结果直观;不足是比较对象或参照系难以选择,影响评价结果的科学性二)生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样,一个公司的企业文化也有自己的生命周期要判定一种企业文化是否先进,要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段企业文化生命周期与企业生命周期相适应,包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段。
1、创业期文化创业期文化,是指企业创业期孕育、形成的企业文化其特点是:企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡,不等比发展创新有余,冒险有余,注重未来,无所顾忌,不背包狱,义无反顾,勇往直前;易于共同对外,精诚团结,而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上但文化积累不足,理性较少2、成熟期文化成熟期文化,是指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的、完备的、系统的团体文化与创业期文化相比,成熟期文化多了平衡、稳重和理性等特点成熟期文化还可分为守成文化与守业文化守成文化指的是全面继承创业期文化,并发扬光大,使之走向企业文化的鼎盛,形成企业文化最为繁荣的风貌和格局;守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩,以求稳怕乱、得过且过为基调,呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象,企业文化中已失去了创新的动力3、衰败期文化衰败期文化,是指企业进入衰败期表现出来的企业文化这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点这种企业文化标志着企业走到了尽头,走向没落,走向解体,走向消亡当然,企业衰败期文化,绝不是从企业进入衰败期开始的,多是从企业成熟期就滋生,以致形成一种企业文化暗流,最终导致企业文化的衰败。
在企业鼎盛时期,企业主流文化居于绝对优势和统治地位,人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见,顺其自然;或简单地认为其存在无碍大局,终必为正义的主流文化所淹没,因而,使某种劣质文化得以蔓延,导致企业文化走向衰败 对企业领导者而言,难点不在于大致有一个企业文化生命周期概念,而在于凭借着直,觉、职业判断和某些科学依据,正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点,并制定出一整套管理对策,当企业文化陷于危机之时,能够力挽狂澜,挽救企业文化共同体,通过创新、变革或再造,使企业文化重获新生生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企业文化优劣的方法,或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路,需要与其他方法配合使用,所得出的结论才更有说服力三)实际观测评价法实际观测评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况,进而对企业文化优劣做出客观评价的方法其考察与测度的内容主要有以下三个方面1、企业的物质环境企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映1)建筑装潢、生产经营环境一个企业的建筑,如公司的办公大楼、工厂的厂房、商店的购物店堂以及周围的环境、卫生状况,往往反映出企业的不同风格,反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度。
特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪说过:“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干,但毫无疑问,它与文化有关他们试图创造一种环境,向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来可以想象,装饰一新的公司办公楼和工厂厂房、高雅的商店店堂可以成为一种清新向上文化的明显外在标志那么,一个整洁有序的车间,反映着企业的规范管理及工人积极的劳动态度;精心设计的企,业建筑装潢和内部工作场所,反映一个企业较高的文化品位2)产品产品是企业形象的缩影,也是企业文化的载体一个企业能否不断开发出新产品,表明企业是否具有创新意识、市场意识和科技进步意识;一个企业生产经销的产,品质量如何,反映企业的质量观;一个企业生产产品的品牌,反映一个企业的实力和知名度、美誉度;甚至企业设计的产品包装装潢、广告词和广告画面,也无不展示着企业的性格魅力与文化追求产品凝聚着丰富的文化内涵,要了解企业文化,先了解一下企业生产、经销的产品是十分必要的3)生活设施和文化设施企业生活设施是否完备及运营好坏,反映企业对员工物质生活的关心程度;企业在文化设施方面有多少投入,如有没有职工学校或培训中心,是否设立了图书馆、阅览室、广播站(或电视台),有没有文化娱乐场所和体育运动场所等,反映企业对员工精神生活的重视程度和对员工精神潜能的开发状况。
总之,从企业生活设施及文化设施多少、好坏中能直接或间接看出企业是否奉行以人为本的管理宗旨,反映出企业与员工的关系以及员工是否有“爱厂如家”的精神的基础2、企业的规章制度与员工的行为方式企业规章制度的执行情况如何,员工在工作中采取什么样的行为方式,也表现着企业文化的优劣1)规章制度考察企业文化的优劣,不光要看企业有没有比较健全、合理的规章制度,还要看执行情况在优秀的企业文化氛围中,人们往往能够自觉、严肃地执行各项规章制度,把规章制度视为企业法规,不管有没有检查、有没有监督都同样认真,不打折扣如果企业员工只有在企业严密控制下才会遵章守纪,缺乏自觉性,管理层不能以身作则,或在执行中以人治为主,漠视制度的严肃性,那么,这个企业就不可能有较好的秩序、整齐的步伐,从而就不能形成一体化的追求,也不会有一种融洽的人际关系氛围和协调的工作氛围,由此也就不难得出企业制度文化不良的结论2)惯例、习俗和传统企业在人与人的相互交往和工作过程中会形成若干惯例、习俗和传统,这些惯例、习俗和传统尽管是不成文的,也并不像规章制度那样强制人们遵守,但却以一种情感氛围和舆论力量对人们的行为起到引导和软约束作用具有优秀文化的企业,除了有较健全的成文制度外,更突出的特色是有很多不成文的好惯例、好习俗、好传统,并且被人们以铁事、故事的形式传诵,代代相传;反之,没有优秀文化的企业,不可能产生这些好惯例、好习俗、好传统。
3)员工的工作态度和精神面貌直观地看,一个企业的员工流动率低、出勤率高且工作认真、效率高、精神饱满,表明企业文化处于良好状态;相反,员工流动率高、缺勤严重,工作中消极懒散、潦草塞责、精神不振,则是企业文化退化的征兆可以说,员工的工作态度和精神面貌是企业文化的“晴雨表”3、企业的价值观直接探究企业价值观并非易事,只有通过各种相关事物进行研究,如上述分析物质环境、规章制度和行为方式等,就是测度企业价值观的重要途径此外,分析企业价值观体系(如企业目标、企业精神等)的表述以及企业培养的英雄人物的特征,也能够使我们对企业价值观有进一步的认识1)企业目标有些企业的目标局限于企业自身短期的产值、销售和利润上,有些企业则放眼未来,能够把企业的市场目标、利益目标同企业的发展目标、对社会的贡献目标结合起来两种不同的目标,反映着两种不同的价值观2)企业精神企业精神的表述反映了企业价值观的主流北京歌华集团“创业无,涯,创造无限,敢为文化先”的精神,反映了一个文化型企业的特有精神追求;王府井百货大楼的“一团火”精神体现着“大楼人”全心全意为人民服务的思想和追求“真、善、美、和、爱”的高尚人生价值3)英雄人物英雄人物作为文化楷模是企业价值观的化身。
一种优秀的企业文化必然会孕育出一个或几个英雄人物如鞍山钢铁公司的孟泰,成为鞍钢人爱厂如家价值观的化身;大庆石化公司的王进喜,成为大庆人艰苦奋斗、勇于拼搏奉献价值观的代表只要分析一下一个企业树立了什么样的英雄人物,英雄人物的主要事迹是什么,有什么样的品格特征,英雄人物是否受到多数员工的爱戴和仿效,就能在一定程度上分析出企业的主导价值观和整体企业文化的特点4)经营管理主要是看企业执行的营销战略与策略、服务满意系统、环保措施,履行社会责任状况以及处理与顾客、社会关系时的态度和做法,是否体现出以顾客为本的思想和社会责任感;看企业内部的管理方式和激励机制,是否坚持了以员工为本的思想实际上这些是研究企业价值观最重要的方法实际观测评价法是一种系统直观的评价企业文化的方法,同上述两种方法一样都属于定性方法三、 组织制度保证组织制度是文化理念的重要载体企业文化的组织制度保证,是指通过建立和完善企业治理结构、组织管理制度、责任制度、民主制度等,使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化,使员工的行为更趋合理化、科学化,从而保证企业文化的形成和巩固在企业文化建设初期,组织制度保证是关键性保证措施企业文化的建设在各个方面,如企业目标的实现、企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业风尚的保持等,都离不开企业组织制度的保障。
一)企业治理结构及管理组织结构企业治理结构及管理组织结构,是确保企业所有权、经营权合理安排、企业经营管理系统正常运行的根本保证,也是企业文化管理的根本组织保证其内容包括以下四个部分1、企业治理结构伴随着企业改革的深化和制度创新,依据《中华人民共和国公司法》的规定,在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司,其治理机构由股东会(国有独资公司除外)、董事会(或执行董事)、监事会和总经理组成,实行董事会领导下的总经理负责制股东会是会议性的权力机构;监事会是监督机构;董事会作为常设的权力机构和决策机构,实行集体领导;总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务在新的企业治理机构中,企业党组织除了继续搞好自身建设外,依照法定程序,通过承担行政工作发挥政治核心作用;公司员工或通过参加董事会、监事会,或通过参加职工代表大会(国有公司)的形式,参与企业管理这种新的企业治理结构,适应市场经济发展的需要,机构各个部分职责明确,相互制约,有利于新时期的企业文化管理2、管理组织结构企业管理组织结构就像一架机器,设计合理、“部件”齐全、动力强劲,运转效率就高;否则,就不会产生高效率尤其是企业组织机构作为企业文化管理的实际推动者和操作者,它的功能发挥得如何,将会直接影响企业文化管理的成效。
设置有效的管理组织结构,应遵循以下原则:(1)以企业事业领域、市场定位、经营战略、目标和任务为主要依据2)管理组织结构的划分、业务的归口应当兼顾专业分工及协作配合3)实行统一领导、分级管理,强化横向沟通,确保高效灵活4)按照管理层次建立统一命令、统一指挥的系统5)坚持权责对等,避免有权无责、滥用权力或有责无权、难以尽责的现象6)坚持精干高效从适应企业市场经营需要并有利于企业文化管理的角度出发,企业在变革或完善组织机构时,特别要加强信息、战略与政策研究、科研开发、营销推广、员工培训和公共关系等部门的建设从发展趋势来看,为强化企业的应变能力,提高管理效率,大中型企业的管理组织结构形式越来越趋向于扁平化3、企业文化管理的领导与推进机构根据中国多数公司企业文化管理的经验,应建立一个由公司主要领导人,如董事长、党委书记或总经理挂帅的领导机构——企业文化领导小组或企业文化管理委员会职责是确定企业文化的发展方向和文化理念系统,制定与企业经营战略相适应的企业文化发展规划(或战略),决策企业文化管理过程中的重大问题,推进企业文化的全面创新与变革下设办事机构,如企业文化部、企业文化办公室,或独立设置,或与相关部门合署办公。
职责是贯彻企业文化发展规划,落实企业文化领导小组或企业文化管理委员会的各项决策,组织、协调整个企业的文化建设有条件的企业,还可以组织一些学术团体,如企业文化研究会或研究小组等,吸收员工参与,深化企业文化研究,推动企业文化健康发展经验证明,只有建立强有力的组织体系,按照科学的规划实施,才能确保企业文化管理的成效4、群众文化组织群众文化组织是一种有效的文化网络,它不仅能加强人际交流,传递文化信息,而且能弥补企业正式组织的不足,为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地群众文化组织的重要特点是员工在其中直接表现自己的价值观,而这种价值观往往是企业员工共同的价值观,是在企业中占有重要地位的意识,是一种自发的企业文化群众文化组织之间以及它们与正式组织之间的沟通和联系,是通过感情逻辑进行的,正式组织的规章制度和管理程序与群众文化组织的感情逻辑纵横交错,形成企业内部庞大的沟通网络,使企业内部不同价值观的沟通与协调成为可能,这就为企业文化管理提供了更为广阔的基础企业可以支持员工自发成立的各种研究会,如书画、戏曲、棋牌、演讲、体育以及质量管理小组等“小组织”,开展各式各样的“小活动”,这对企业文化的建设,增强员工的群体意识具,有重要作用。
企业的群众文化组织有不同的文化倾向,企业应重视利用和引导重视人的因素,尊重人的价值,调动人的积极性二)生产技术和管理制度没有规矩,不成方圆建立企业生产技术和管理制度,既是生产经营秩序和工作质量与效率的保证,也是企业文化管理的重要保证措施尤其是在企业文化较弱、未成为引导员工行为的主导力量时,这些制度(也包括岗位责任制度)是载体,对企业文化起强化作用当然,当一个企业的文化较强时,这些制度慢慢变为形式,甚至成为“空壳”一个具有积极的强文化的企业可能实际起作用的制度越来越少制度多少不是衡量企业管理优劣的唯一标志1、生产技术制度或规程生产技术制度或规程是指按照生产技术规律,对产品设计、生产操作、设备与仪器的使用和维修、安全技术和质量检验等方面所作的规定,它是指导员工进行生产技术活动的规范和准则生产技术制度对员工是一种“硬约束”,具有严肃性、权威性、稳定性和强制性,要求员工严格遵守和执行,这是现代企业组织社会化大生产的客观需要科学的生产技术制度,有助于企业建立良好的生产技术工作程序,可使员工用最少的时间和最科学的方法,生产出更多更好的产品,创造更多的经济效益2、管理制度管理制度是指按照企业管理规律的要求,对各项管理工作的范围、内容、程序和方法等所作的规定,是指导员工从事各项工作的规范和准则。
企业的主要管理制度有:信息情报管理、计划管理、生产管理、物流管理、营销管理、客户管理、信用管理、资本运营及财务管理、人力资源管理、行政管理和生活福利事业管理等制度建立一套科学的管理制度,可使管理人员和一线员工有章可循,使企业的各个职能部门分工明确,职责清楚,有效协作三)岗位责任制度企业的岗位责任制度是以工作岗位为核心建立的责任制度它具体规定了每个岗位的职责和权限,是一项基础性制度企业只有建立健全岗位责任制度,才能使其他各项生产技术、管理制度更好的贯彻执行通过岗位责任制度的实施,可以把工作任务和工作方法、职责和权力、专业管理和群众管理、工作和学习有机地结合起来,充分调动员工的积极性,保证企业各项工作任务的完成,使企业所倡导的价值观得以体现和贯彻岗位责任制包括生产工人岗位责任制、专业技术人员和管理人员岗位责任制、领导人员岗位责任制生产工人岗位责任制是岗位责任制的基础和主要形式,它包括岗位专责制、交接班制、巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、岗位练兵制、安全生产制和岗位核算制等这些制度的基本点就是要把日常生产中的各项工作具体落实到每一个生产岗位专业技术人员和管理人员岗位责任制、领导人员岗位责任制,通常以职责条例、办事细则的形式明确其任务、职责和权限。
各级各类人员的岗位责任制都可以通过制定规范的“职务说明书”的办法加以落实四)民主制度在企业中实行民主管理,切实保障员工参与管理的地位和权力,是中国企业管理的优良传统加强企业民主制度建设,本身就是为培育企业文化创造条件和环境企业要建立自己的文化模式,不仅需要让员工充分认识到建设这种文化的重要意义,而且要让他们真正感到自己就是企业文化的建设者,这样他们才有可能积极地参与企业文化的开发与建设优秀的企业文化必然是“以人为中心”的文化,如果不重视员工的民主权利及民主制度建设,企业文化管理就缺乏内在驱动力企业民主制度建设,除了在国有企业中继续以职工代表大会的形式,在其他类型的企业中通过董事会、监事会等形式吸收员工参加管理外,还可以加强各类民主小组的建设,开展技术革新、岗位练兵,提合理化建议等活动;通过建立对话制度、领导接待日制度等来保证员工的民主权利另外,积极推进民主评议领导干部,发挥对干部的监督、促进作用也是民主制度建设的一条重要途径加强企业民主制度建设应注重把员工的民主权利落实在本职岗位上一般说来,在现代企业中,让每个员工都直接参与每项重大决策是有困难的,但创造条件让每个员工做本岗位的主人,在岗位上充分发挥其才能,则是可以做到的。
应该说,让员工在本岗位上自主管理、发挥创造性,是民主制度建设的重要内容四、 教育保证企业文化的教育保证,是指通过各种培训手段,提高员工的素质(包括政治素质、道德修养、文化水平和业务技术水平等),启发员工的觉悟,开发员工的潜能,使之能够成为承载和建设企业文化的主力军员工的素质与企业文化的层次成正相关关系很难想象,在一个整体素质极其低下的员工群体中能够孕育或承载高品位的企业文化因此,发展企业文化必须有良好的教育保证体系,始终把搞好员工培训、提高员工素质作为企业一项战略任务企业培训按对象划分包括领导人员培训、专业技术人员和管理人员培训以及一线员工培训三个层次一)领导人员的培训从广义上讲,企业领导人员包括董事长及执行董事、党委书记、总经理及副总经理、总工程师、总会计师和总经济师等他们的道德、文化、业务素质的高低,既是企业经营成败的关键,也是良好的企业文化能否培育起来并得到继承和发扬的关键对企业领导人员的培训可采取多种形式,如到高等院校、培训中心进修学习,出国考察、参观,参加各种研讨会与论坛,在企业内部进行职位轮换,请专家学者到企业来咨询诊断、作专题报告等对领导人员的培训,重点是战略思维、政治思想水平、政策水平、领导能力、创新能力和相关专业能力等,通过培训,提高他们的职业素质与领导水平,使他们成为经营管理,的专家和内行,成为优秀企业文化的主导力量。
二)专业技术人员和管理人员的培训专业技术人员和管理人员作为企业专业技术工作和管理工作的中坚,是企业文化管理的骨干力量,因为大量的、具体的文化推广工作要靠他们来做对专业技术人员和管理人员的培训,可通过国内外进修、参加专业培训、岗位轮换以及学术交流等途径进行,主要是使他们掌握科学技术和现代管理知识,提高专业水平和科学文化素养,提高专业技术和实际管理能力;同时掌握企业文化的精髓,提高主动实践、传播、建设企业文化的自觉性和实际能力三)一线员工的培训一线员工是企业物质财富的创造者,也是巩固和创新企业文化的基本力量他们好的意见、建议、看法、发明创造都是企业文化的营养来源,直接滋润着企业文化对一线员工的培训,可通过专门的入厂教育、业务技术培训、企业文化教育等专题培训班形式进行,也可通过开展岗位培训、岗位训练、师傅带徒弟等途径进行,还可以将他们送到各类学校深造以及开展演讲、研讨、知识竞赛活动等目的是使他们树立职业理想,坚守职业道德,遵守职业纪律,掌握职业技能,促使他们实现自我价值、奉献企业,成为创造、实践、传播企业文化的重要力量五、 切入点的选择除了新创办企业外,多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的,即都是“非零起点”。
所以,选择建设企业文化的切入点,必须从企业现有文化状况出发一)解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的如有些企业产品质量不高或服务水平较差,竞争能力不强;有些企业管理混乱,浪费惊人,效率低下;有些企业员工素质低下,不能适应生产需要;有些企业人心涣散,士气低落;有些企业人际关系不协调,相互拆台,能量内耗等企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手,倡导某种正确的价值观,建立良好的企业行为方式,培养良好的企业风气,纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为这样做容易引起全员的共鸣和反响,增强企业文化的实用价值二)总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等选准时机,总结这些优良传统,宣传模范人物的事迹,并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来,容易抓住企业文化生长的根基,促进企业特色文化的形成三)企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中,市场成为配置社会资源的主要手段随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化,企业正在进行着急剧的重组,原有企业有的迅速崛起,有的发展,有的转产,有的被淘汰,有的被兼并。
在竞争中生存下来并得到发展的企业,其规模和内部结构发生了很大变化,配合企业重组和改革,是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点六、 启动时机的选择从企业的现实特点出发,推进企业文化管理,进行企业文化的微观再造和创新,必须选准启动时机从总体来看,当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期,还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化,培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点换句话说,企业文化管理的加强,特别是企业文化的创新和变革,主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化,企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化,原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的总结国内外成功企业的经验,可以发现,以下几种情况和征兆出现时,是企业文化管理的最佳启动时机一)企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩张,市场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬等现象在这种情况下,人们往往沉酒于成功的喜悦之中,忽视文化的建设。
实际上,企,业经营迅速发展时,企业文化往往滞后,很难同企业经营发展保持同步,当二者的差距拉大到一定程度,企业经营没有相应的文化支撑,就会降低发展速度,甚至急剧下滑所以,当企业发展超常,进入快速增长期时,实际上就已开始孕育一定的文化危机,企业发,展越迅速,潜伏的文化危机就越大只有抓住适当时机,变革文化,推进文化创新与发展,才能保证企业经营稳定持续地发展下去二)企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折在这种情况下,多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的因此,当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时,就应该检查一下本身的文化是否滞后,是否阻碍了企业经营的发展如果时机抓得准,及时变革文化是改善经营的首要任务三)企业管理掣肘增多,效率低下企业发展到一定阶段,出现了机构雁肿,职责不清,政令不畅,内部矛盾明显增多,人际关系异常复杂,管理效率下降的现象此时,人们往往把注意力集中在机构改革上,即企图通过精简机构和人员,达到提高管理效率的目的。
殊不知,这种做法往往不能如愿以偿,过不了多久,机构又开始膨胀起来,使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中实际上,企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因,一般是文化滞后造成的如果只在机构上做文章,不去变革文化,就不可能从根本上解决问题因此,当企业出现了上述不正常现象时,应配合机构变革,大力推进文化的革新,用一种新文化武装一个新机构,才能赋予它新的生命四)企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲,科学技术的发展,必然带来企业产品的更新、技术设备的换代尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时,对企业的影响就会更直接这种影响不仅表现在生产、经营的方式上,而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯,甚至给企业的价值观带来冲击科学技术的进步同企业文化相比总是超前的,只有抓住时机,推动企业文化的进步,才能使之与科学技术的进步相适应五)企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变,总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响尤其是当市场发生巨大变化,就会导致企业文化的重大变革比如,原有的产销渠道被阻滞,竞争对手迅速崛起,传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段,亟须更新换代,而新开发的产品市场又是一个全新的领域,企业没有优势,或者企业对这类市场极不熟悉。
这些情况的出现都说明市场发生了大的变化这时,就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要;否则,市场环境已经变化,而企业还在固守着旧的价值观,企业衰败是不可避免的六)企业领导层调整一任领导班子,尤其是一任主要决策人(如董事长、总经理、CEO等)在任时,很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风不管这些文化是好的还是不好的因此,当企业领导人更迭,新的领导人上任时,正是总结、传承前任的经验,创新和变革企业文化的极好时机新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰,企业文化管理的效果会比较好这里值得注意的是,不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区,一个企业形成好的文化是一种财富,不应朝令夕改,应一以贯之这里只是说当一个企业的文化需要变革时,企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机近年来,由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化,一方面给企业经营带来了危机,迫使企业必须审时度势,改变组织形式、经营方式与管理制度;另一方面也对企业传统文化提出了挑战,迫使企业激浊扬清,挣脱传统企业文化的束缚,树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。
所以,企业必须抓住目前的极好时机,经过自身努力,并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步七、 企业文化的“盘点”与分析建设一种新文化,必须对现有文化进行清理和盘点,即通过调查分析,把握企业现有的文化状况及影响因素,对现有文化的优势、劣势及总体适应性做出客观的评价,为企业文化的科学定格做好准备盘点”和分析的主要内容包括八个方面一)企业的经营领域及竞争特点由于企业的经营领域不同,带来企业经营特点、经营技术、市场风险及劳动特点和管理方法等方面的差别,这些差别往往决定着企业文化的行业特点,即决定着企业经营的理念和特色;同时,因为经营领域不同,企业所面对的市场竞争的激烈程度、表现形式也有较大差异因此,明确企业的经营领域及竞争特点,进而了解由此引起的企业经营管理上的差别,对现有企业经营状况做出评价,就能够使企业文化管理具有针对性和可行性二)消费者及社会公众对企业的评价和期望一个企业面向市场,直接服务的对象是消费者,同时与社会公众打交道企业做得好坏,企业经营中所秉承的经营宗旨是否适应市场,消费者及社会公众最有发言权因此,企业必须深入了解顾客、供应商、经销商及各类公众对企业的评价,包括好的评价,也包括不好的评价,甚至包括一些抱怨以及很强烈的反对意见,了解他们对企业的期望。
这些评价意见和期望是确定企业文化理念的重要参考因素三)企业管理的成功经验及优良传统企业管理的成功经验及优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括企业在长期的经营管理实践中形成的好制度、好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等这些成功经验和优良传统体现着企业文化的特色,是建设未来企业文化的最好思想文化材料企业文化中最闪光最有魅力的部分一般源于企业的成功经验和优良传统当然,对企业过去形成的经验和传统也要客观地做出评价,对于确已成为“过去时”、不,再适应企业发展需要的部分,要敢于大胆舍弃,避免成为企业建设新文化的障碍四)企业家的个人修养和精神风范企业家,尤其是企业的创始人和最高决策者,他们是企业文化的倡导者、培育者,也是身体力行者,他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风对企业文化有直接的影响特别是在企业创办初期,企业创始人和最高决策者的个人修养和精神风范直接渗透在企业文化之中,决定企业文化的风格和面貌因此,在进行企业文化的“盘点”与评价中,必须认真研究企业家的个性特征,并做出评价在新文化的定格中,要体现企业家的高尚思想境界和道德风范,尤其是要体现企业家所特有的企业家精神。
带有—定的企业家个人优秀品格的企业文化容易推行,也容易形成特色但是,如果企业家个人,的思想、品行与作风已大大落伍,在采取组织手段之前,适时消除和减弱其对企业新文化的影响是非常重要的五)企业员工的素质及需求特点员工是企业文化的创造者,也是载体,员工素质的高低直接影响着企业文化的建立和发展如员工所受传统文化影响的状况、社会经历状况就直接影响他们对改革的态度;员工文化、技术水平的高低,政治思想水平的高低,决定员工的思维方式及他们的理想和抱负;员工的需求特点不同,影响他们的心理期望、满足度以及行为方式只有正确评价和把握员工素质状况以及需求特点,才能使企业文化的定格设计与其相适应,才能使员工对定格后的企业文化产生自觉认同六)企业现有的“文化理念”及适应性通过了解企业员工的基本价值取向、情感、期望和需要,如员工对企业的满意度、对自己工作的认识、工作动机、士气、人际关系倾向、变革意识和参与管理的愿望等,明确企业倡导的占主导地位的基本价值观和伦理道德观,以及这些基本价值观、伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与企业发展目标相适应,是否与外部环境相适应通过对企业现有“文化理念”适应程度做出评价,决定企业文化定格时对现有“文化理念”的取舍。
七)企业发展面临的主要问题企业发展中面临的主要问题,往往是变革现有文化、建设新文化的突破口如有些企业目标不清,战略不明;有些企业技术创新能力差,竞争能力差;有些企业管理混乱、浪费惊人;有些企业人才大量外流,人心涣散等企业如果能对诸如上述这些发展中的主要问题做出客观评价,并找出原因,然后从解决这些主要问题入手建设新文化,能够引起员工的共鸣,促使企业文化管理与生产经营的结合,增强企业文化的实用价值八)企业所处地区的经济与人文环境企业所处地区不同、市场不同、文化氛围不同,直接影响企业的经营思想和经营方式,也影响着员工的价值观念和追求如地处沿海开放地域的企业就有较为典型的“海派文化”特征,开放、精明、创新、竞争、冒险精神较强;而内地企业往往有明显的“内陆文化”特征,勤勉、相互信任、重关系面子的特征较明显当然,市场经济的发展可以冲,破地域,沿海与内地可以联结为一个市场,但不同的地理、经济环境造就出来的文化基础和文化氛围毕竟各有特点和优势,这是企业在进行文化建设时必须考虑到的八、 企业文化的传播、推展与实践固企业文化理念是企业未来发展的生命线和企业命运共同体的精神纽带企业文化理念定格后,就要积极推展,创造条件付诸实践,并巩固下来。
即把企业文化理念全面地体现在企业的一切经济活动和员工行为之中,尤其是采取必要的手段,强化其中新的理念,使员工在实践中进一步认同一)企业文化的灌输与传播要使业已定格的企业文化理念能够在较短的时间内得到员工的认同,并付诸实践,积极的灌输和有效的传播是必不可少的1、企业文化手册企业文化理念定格完成后,一般要通过编制企业文化手册的形式固定下来企业文化手册是企业全体员工的精神指南,也是企业文化传播的载体和培训的教材,具有较强的稳定性企业文化手册的内容主要包括企业主要领导人所撰写的前言、企业文化理念及释义、企业员工的行为规范及准则、企业标志及含义等,也可以把体现企业主流文化的典型案例、故事、照片、漫画等穿插其中企业文化手册的设计可以多样化,但设计风格应力求高雅、精致、有品位2、企业文化启动仪式在企业文化理念定格完成并编成企业文化手册后,企业应举办隆重热烈的启动仪式,请全体员工(或代表)参加,同时邀请上级领导、重要客户、专家及新闻媒体参加在企业文化启动仪式上颁发企业文化手册,并进行首次企业文化理念内容的发布,启动新文化传播和建设工程3、精神灌输与文化训导企业主要领导人应联系实际,通过理念报告会等形式向全体管理人员和一线员工阐释企业文化理念的内在含义;企业宣传或培训部门应以企业文化手册为蓝本编写培训教材,对新员工和在职员工进行培训;同时,企业要举办各种文化讲座,向员工介绍企业文化的知识。
争取在较短的时间内使员工对企业文化理念产生认同,进而像信奉某种教义那样信,奉它4、文化演讲与传播在企业文化理念发布以后,企业应适时举が员工文化演讲活动,使员工结合工作实际和切身体会,现身说法,畅谈对企业文化理念的理解和感受,介绍文化楷模的经验与事迹,营造感人和催人向上的氛围同时,企业应积极组织文化传播,即利用企业内部刊物、网络、广播、电视、会议、宣传栏、简报以及各种社会媒体,通过新闻、广告、理论文章等形式,广泛持续地传播企业文化理念,培养强势文化5、重大事件企业应积极利用企业发展或对外交往中出现的重大事件,如重大技术发明事件,生产、经营、管理成功事件(或责任事故),质量评比获奖事件(或消费者投诉事件),新闻报道中的表彰事件(或批评事件),参与社会公益活动事件等,或以这些事件为基础,有意“制造”,事件的影响,大力渲染,强调某一事件的积极意义或给企业带来的重大损失,借以给员工带来心理震撼和震动,使员工产生强烈的印象,无形之中受到教育和启发,从而接受正确的价值观和行为方式6、文化网络企业应利用企业有形与无形的文化网络,定期向全员报告生产经营的基本情况和公司的重大事件;高级主管应定期深入一线与员工进行恳谈;并建立总经理和高级管理人员接待日制度。
以此增加企业管理的透明度,形成上下畅通的文化沟通渠道7、文化氛围文化氛围是笼罩在企业整体环境中,体现企业所推崇的特定传统、习惯及行为方式的精神格调,它虽无形,但以其潜在运动形态使企业全体成员受到感染,体验到企业的整体精神追求,对于企业成员的精神境界、行为方式的形成具有十分重要的影响在企业文化管理的灌输、传播以至各个阶段中,企业都要力图营造良好的文化氛围,在重视营造物质氛围和制度氛围的基础上,关心员工的事业与成长,做好思想沟通与感情投资,创造学习环境,倡导员工之间的相互尊重,信任与默契配合,营造良好的感情氛围,使企业成员产生对企业的归属感,在亲和的文化氛围中,顺利地接受企业倡导的新文化8、文化故事故事是文化的特殊载体,好的故事具体、感人、容易传播,是传承和传播企业文化的有效形式企业应以自身创业或变革过程中发生的特殊事件或感人的事例为基础,编写或演绎文化故事,形成像“海尔砸电冰箱的故事”、“IBM公司为新泽西用户修机器的故事”和“麦当劳赔偿顾客数十万美元的故事”等传播效应,对内教育员工,对外传播企业良好的形象二)企业文化的推展与实践现固在创造良好的文化环境的基础上,企业应通过有效的途径,强化和固化文化理念,使先进的文化理念变成员工可遵从的价值准则,可执行的规范,积极践行,由精神转化为物质。
具体措施有下述七种1、创造适应新的企业文化运行的机制和条件企业应做到深化企业管理改革,推行科学管理;推进思想政治工作创新,加强员工的政治、道德、业务培训,提高员工队伍的整体素质;加强民主管理,创造民主和谐的文化环境,建设牢固的企业精神共同体2、利用制度、行为准则、规范等进行强化要巩固无形的企业价值观念,必须寓无形于有形之中,把它渗透到企业的每一项规章制度、政策、工作规范、标准和行为准则当中,使员工从事每一项工作、参与每一项活动,都能够感受到企业文化在其中的引导和约束作用3、以各种活动为载体推展企业文化如赋予科技攻关、劳动竞赛、技术竞赛、主体营销与服务等活动以文化主题,开展如英模报告会、读书会、经验交流会、表彰会、合理化建议评奖会以及文艺晚会、运动会等文化、文娱、体育活动,让员工潜移默化地接受企业新的价值观4、领导者率先示范企业领导者在企业文化管理中既要积极倡导,更要身体力行,当好表率,让员工看到企业提倡什么,反对什么,以及应以什么样的规范和作风从事工作如果领导者不去身体力行,企业文化在员工心目中就不会得到强化,久而久之,只能流于形式,陷入空谈,经过精心设计的先进文化理念也会成为泡影成功企业往往通过制定诸如“企业领导者行为准则和形象准则”等形式,规范领导者的文化行为。
5、塑造企业楷模要使企业文化得以快速推展,离不开企业楷模的模范带头作用企业楷模是先进文化的集中体现者,他们的言行对周围的员工有着很大的影响塑造企业楷模有利于形成企业文化的模仿效应6、建立激励机制企业价值观的最终形成是一种认识的积累过程,这一过程需要不断地强化当人的正确行为受到鼓励以后,这种行为才能再现,进而成为习惯稳定下来,并逐渐渗透到人们的深层观念之中不仅如此,对先进人物以及正确的行为进行鼓励,也会给其他人树立实际的仿效榜样因此,对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励,如物质奖励、表扬、授予荣誉称号、晋升职务等,是巩固企业文化不可或缺的一环7、塑造品牌与形象企业文化最终要转化为生产力通过把企业文化管理与企业形象识别系统、顾客满意等战略方法的导入相结合的运作方式,把企业抽象的文化理念注入有形的品牌和形象当中,既能够提高企业及品牌的文化含量,增加企业的无形资产价值,使社会进一步认可企业;同时也是对企业文化理念的检验和考验,使企业产生压力,自觉改进不足,推动企业文化健康发展企业文化的推展与实践巩固,也就是人们常说的企业文化要“落地”严格地讲,企业文化“落地”这个表述在多数情况下是不够准确的。
因为企业文化管理源于企业长期而深厚的文化积淀,文化是内生的,文化深深植根于企业群体意识中,体现在群体活动中企业文化管理的目标之一就是促进人们增强这种文化自觉和自律企业文化“落地”仅限于以下三种特殊情况:一是没有文化积淀要导入一种新文化的新企业;二是企业现有文化已经落伍,要进行更新;三是领导者倡导的文化与员工认识有较大的差距,要推广一种新的企业文化这三种情况的一个共同点,就是要实施的新文化与现有文化有较大的落差,因此才谈“落地”问题我们不反对企业制定的文化理念有一定的超前性,但不能与现有文化落差太大,否则,企业文化只能是空中楼阁,不但不能完全落到实处,还容易引起员工的抵抗情绪,欲速则不达,最终影响企业文化管理的效果在企业文化推展与实践巩固中,企业要善于抓住重点,在每一个重点上措施到位,形成文化面和文化场;同时要注意有主线,体现经营特色、传统文化特色点、面、线结合、互动,企业文化管理才能取得更大成效九、 项目基本情况(一)项目投资人xx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准)三)项目选址本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约88.00亩四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。
五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资42037.40万元,其中:建设投资32124.77万元,占项目总投资的76.42%;建设期利息433.76万元,占项目总投资的1.03%;流动资金9478.87万元,占项目总投资的22.55%六)资金筹措项目总投资42037.40万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)24332.85万元根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额17704.55万元七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):92300.00万元2、年综合总成本费用(TC):76642.53万元3、项目达产年净利润(NP):11435.54万元4、财务内部收益率(FIRR):20.16%5、全部投资回收期(Pt):5.75年(含建设期12个月)6、达产年盈亏平衡点(BEP):38969.82万元(产值)八)主要经济技术指标主要经济指标一。