精益六西格玛项目介绍-----业扩业务,2,项目路径,第一级,1. 准备启动,2. 诊断,,目录,3. 设计,4. 计划与实施,第二级,1.1 组建团队,1.2 项目小组团队规范,1.3 收集数据,1.4 制定工作计划,2.1 诊断工作计划,2.3 关键瓶颈环节诊断,2.2 业扩流程整体诊断,2.4 对关键环节质量情况的诊断,2.5 对诊断结果进行汇总,,3.1 业务分层处理机制,3.3 设立质量门,3.2 消除流程瓶颈,3.4 设计业绩考核体系,3.5 标准化操作手册,4.1 业务分层处理机制,4.3 设立质量门,4.2 消除流程瓶颈,4.4 实施业绩考核体系,4.5 标准化操作手册,5. 固化与反馈,3,,根据模块工作开展的需要分成多个工作小组并配以相应的人员,组长,组长：吴英姿,大客户中心,流程优化小组,标准化小组,培训小组,设计所小组,xxx,xxx,xxx,xx,,成员,xxx,xxx,xxx,,麦肯锡： 吕崴,主要工作,搭建大客户中心的管理模式 着手完成大客户中心的业绩管理办法 优化大客户中心的业务处理流程,设计供电营业站未来业务流程 诊断并提出各供电分公司业扩环节的措施,按业务分类整理需编写操作手册的工种并制定编制操作手册的模板 协调、指导相关人员完成标准操作手册的编写 组织讨论标准化操作手册的初稿,根据试点供电营业站的业务需要设计并开展培训 组织相关的考试以及实习,,结合设计所工作量与人员需求的分析优化设计相关流程,xx,1.1 组建团队,4,,通过节点明确、沟通顺畅的项目运作机制，进行有效的项目管控,资料来源:联合项目小组分析,主要原则,,里程碑是具有明确日期标志的重要事件，将整个项目分解为更小更易于管理的板块 里程碑是结果控制的重要指标，一般间隔为1-3月,回顾上周工作进展与关键指标变化，对上周工作完成情况打分 讨论并解决目前所遇到问题，同时形成具体的行动方案 制定下周工作计划,尽量详细、具体，把一项大的工作分解为多个较小的子任务 明确每项子任务的责任人、完成时间和最终成果,效果与作用,,使有关负责人能客观地跟踪项目进展 帮助相关人员迅速了解项目及进展,有利于及时发现问题、解决问题 能加强小组成员之间的沟通与合作,确保各项工作得到高效执行,1.2 项目小组团队规范,5,在项目准备阶段设计数据库并完成数据收集,资料来源：联合项目小组分析,,分析所需数据及来源,,数据库 初步建立,,初步分析,,数据库完善,根据初步访谈思考所需的数据支持,形成完善的数据库作为指标跟踪分析的基础,,,根据分析需要从不同数据来源按照不同结构获取数据,54,具体描述,,将整个流程按照关键因素进行分类 初步分析资源配置和需求之间的匹配情况,在原始数据库中增加分类项，作为下一步数据分析的基础 完善的数据库节约了推广工作的诊断时间,具体描述,,根据初步访谈系统勾画整个事件的流程，分析关键因素 从浪费、波动性、不灵活性三个方面，思考所需的数据支持及补充来源 建立数据源和所需数据的对应关系,在EXCEL中设计定义数据结构 按定义好的数据结构要求，输入数据，形成原始数据库,1.3 收集数据,,,,,,,,,,6,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,从CIS中按照业扩流程节点导出的数据是进行数据分析的基础,1.3 收集数据,7,首先，对业扩模块在精益生产项目各阶段的整体工作进行安排,,,,,第一阶段,第二阶段,第三阶段,建立大客户中心的管理模式，力求优化大客户中心的流程,固化大客户中心的业绩管理体系 根据发现的问题对大客户中心流程进行进一步优化,局部试行大客户中心客户经理的一专多能,优化设计相关流程，通过数据分析及诊断对人员需求及初步优化方案提出建议,实施设计环节的改善举措 通过自身诊断与交流，各供电分公司选取存在潜力最大的环节设计局部的改善,在各个供电分公司实施局部环节的优化举措 基于营业站工作标准化的成果完善供电分公司的工作标准化,开始设计供电营业站的业务流程并开始人员准备 明确一专多能的培训方案框架及主要时间节点并开始执行 以营业站为切入口开始营销工作的标准化整理工作,在3个供电分公司各选一个基础较好的营业站进行一专多能的试点准备 明确营业站业务的流程 完成营业站相关工作流程的标准化工作,在选定营业站试点一专多能的客户代表制度,3月底,5月中,6月底,,,现在,,供电营业站,大客户,,供电分公司,,1.4 制定工作计划,8,然后根据各模块具体情况制定各小组的工作计划,各供电分公司整理各自营业站相关业务的分类 项目小组汇总整理出统一的业务分类框架,主要工作,讨论标准化操作手册的统一格式、模板并出台编制操作手册的要求说明,选取一个有代表性的工种按照编制要求编制相应的操作手册 根据实际情况修订编制要求、格式与模板,,,3月1日,,3月8日,,3月15日,,,3月15日,,4月15日,,4月30日,,,9月底,,4月底,2月23日,2月23日,2月中,1.4 制定工作计划,以标准化小组为例,9,诊断工作分为三个步骤，历时10天,主要活动,关键成果,资料来源：项目小组分析,人员配备,后期总结沟通,诊断,准备,团队组建 数据库搭建 安排现场诊断日程,访谈 数据分析 头脑风暴 员工调研,归纳现有的发现 与管理层沟通,3天,5天,3天,形成项目团队 完成数据库搭建与数据录入/导出 完成现状评估的详细日程安排,了解目前的业务流程、资源配置等情况 初步了解改善杠杆、方法与大概效果,形成诊断文件 与管理层就关键指标、可能改善杠杆、方法与大概效果达成一致,项目小组就位并开始工作,项目小组参与诊断 访谈访谈人员参与相关会议,项目小组提供支持,,1到2天间隔,2.1 诊断工作计划,,,10,目前的业扩流程存在明显的瓶颈、浪费和波动,* 基于2005年3月1日至10月31日期间营销系统业扩记录统计，从受理用户申请到通知用户缴纳工程费 资料来源：2005年12月07日9:00am CIS系统报告；2005年3月1日至10月31日业扩申请数据统计；访谈,10kV供电工程业扩流程举例,增值时间,,,,,,,,总流程时间35天*,4小时,5分钟,10分钟,49小时,30分钟,5分钟,,工询与设计都需要现场勘察，两次的往返及勘察是可能的浪费,,关键信息缺失、返工等多种原因导致流程的波动性较大,B,C,,,,CIS系统,工询,规划,审批,方案通知,收多回路供电容量费,审图及定计量方案,通知工程 收费,工程收费,工程设计,定计费方案,用户,营业室受理,,,,,,163,,,工询与设计是流程中明显的瓶颈，造成等待,112,7,1,6,,,A,等待下一环节处理的申请,,申请材料流动路线,,电子信息流动路线,,,总体流程增值时间比例： 54.1小时 357小时 大量的时间花在步骤间的等待（尤其是瓶颈前）和往返交通上 只有有效地降低流程的波动才能实现期限合同的高兑现率,,22%,11,,而这些问题的根本解决需要各部门的密切配合,资料来源：访谈,解决办法,受理申请时严格要求用户交齐所需图纸资料 工询在地图上注明配电间位置 如需要，工询委托设计时及时提供选线报告,相关主体,变电站备好台帐，准确提供仓位 工询合理确定电缆桥方案 设计内部加强配合,营业室 工询 工询,保证办公用品的高效运转,,,电缆资料班和市东计划发展部及时准确批复 工询按照批复结果及时修改工询方案,要求用户及时沟通用户内部方案的变化 营业受理时准确登记用户联系信息,工询在方案上注明用改工程 营业室不要漏编帐号,电缆/市东计划发展部 工询,用户 营业室,变电设备主人 工询 设计所,工询 营业室,设计所,缺资料,电缆排管占孔无批复,用户问题,工询方案问题,缺帐号,设计所内部问题,12,,,质量门将有效的解决关键流程中的常见问题,用户申请,工询,规划总工审批,供电方案通知,工程设计,工程收费,工程施工,工询,规划,总工,设计所,电缆,工程部,规划局,,,,,用户,,,,,,营业室/站,,,,电缆请照,,资料来源：项目小组分析,项目专职,,营业与工询的交接 问题： 对交接资料质量情况没有记录 断面图等关键资料有时发生缺失的情况,1,,工询向设计的委托 问题： 超过60%的设计问题情况是由于资料缺失引起的 相当比例的设计委托资料不全,2,,营业向项目专职提供的图纸与概预算 问题： 在营销体系最后一个环节没有把关,4,,设计所向电缆传递的请照材料 问题： 电缆一次请照成功率仅为60% 退回申请中有超过80%是因为资料的缺失或质量有问题,3,,,,,,流程时间波动性大，质量不稳定 等待和返工的浪费 权责不明，存在相互推诿 问题暴露过晚，累积效应严重,13,,针对诊断发现流程中存在的主要问题，模块小组有针对性的开展了五方面工作,*2005年12月7日9:00am CIS系统浦东供电分公司数据 资料来源：项目小组分析,,,,,营业受理,工询,规划,总工审批,供电方案通知,设计,工程收费,施工,送电,定计量方案,竣工报验,竣工验收,装表接电,电缆,没有对不同用户申请进行差别对待,1a,工询造成38%*堆积，形成瓶颈,2a,营业受理时收资不全,3a,,缺乏对退单原因的监控,3e,,工询委托材料不齐全,3b,,监察工作不主动，缺乏与工询沟通,1b,,对现场不可施工原因设有跟踪,3f,,,设计造成58%*堆积，是主要瓶颈,2b,图纸预算传递存在缺失情况,3d,请照,,请照资料不齐全,3c,,1,业扩分层处理机制,2,消除流程瓶颈,3,设立质量门,4,搭建业绩考核体系,5,编制标准化操作手册,14,为了实现总体目标，模块小组系统地开展了一系列工作,,,,,,业务分层处理机制,消除流程瓶颈,设立质量门,业绩考核体系,标准化操作手册,A,B,C,D,E,具体描述,,分层处理机制：将1600kVA以上业扩及房产项目集中到市东供电公司的大客户中心处理；将100kW以下小用户所有业务下放到各供电营业站，实现工询和监察工种的合并 消除瓶颈：针对业扩流程的瓶颈之一设计环节，通过大量的数据分析，内部挖潜、外部，“双管齐下”提高设计所的工作效率 质量门：根据业扩流程中存在质量问题的关键环节，结合具体流程设立质量门 业绩考核：以大客户中心为切入点开始试行关键业务指标考核；在营业站层面结合标准化手册编制工作，确定营业站整体、部门及个人的KPI 标准化操作手册：分三个层面对所有营销相关工作按工种、流程编撰统一的标准化操作手册,,A,B,C,D,E,15,经过五个月努力，市东公司成功实现了缩短业扩接电时间和提高客户满意度的双重目标,,,基础搭建工作,直接优化措施,,,1,1600kVA以上业扩及住宅配套项目集中到市东大客户中心处理 100kW以下小用户下放到营业站,,,2,主要针对业扩流程的瓶颈之一设计环节，从内部管理和外部配合做文章，切实缩短业扩项目设计时间，提高准时交付率,,3,根据业扩流程中存在质量问题的关键环节，设立资料齐全的质量门并严格记录退单、退图原因，为考核和改进打下基础,,,,,4,在大客户中心试行关键指标考核 在营业站层面确定营业站、组及班员的KPI，并据此制定考核办法,,,5,分平方米、高压、低压大量、营业站等四个层面对所有业扩相关工作按工种、流程编撰统一的标准化操作手册,1市东公司2005年3月 6月接电的10kV用户申请 2市东公司2006年3月 6月接电的10kV用户申请 32005年由上海市质量协会第三方测评结果 42006年上海质市量协会针对市东大客户中心客户进行的第三方测评结果 资料来源：项目小组分析,,,业扩接电时间 工作日,,,,,100,历史数据1,改善成果2,87,-13%,客户满意度 %,,,,,,,84.70,历史数据3,88.08,改善成果4,22,16,设计所制定了详细的工作计划对诊断建议的改善举措进行落实,资料来源：项目小组分析,内容,负责人,预期效果,,,,,,,,,,人员配置,内部挖潜,A,B,GIS培训（已完成） 招聘合格的设计人员 成立市场部负责营销相关项目协调 设计软件培训 培养南汇奉贤高压项目设计人员,提高GIS利用效率 减少人员缺口 提高营销相关项目准时交付率 提高设计效率 减少交通浪费，缩短设计时间,加强工作人员责任 每年更新一次 每三个月更新一次 提高设计人员水平 完善软件升级 提高设计审核效率,准时交付率与奖金挂钩（已完成） 加快地形图更新 加快电系图更新 建立同一专业间交流学习经验的平台 设计软件试运行和修改 规范设计审核制度,3.27,4.10,4.24,5.8,5.22,,,,,,,,,施飞 袁承云 袁承云 施飞 施飞,袁承云 潘伟明 潘伟明 各专业副所长 施飞 各专业副所长,17,在实施IT系统平台前，以excel为模板做好“质量门”各环节落实情况的统计表汇总工作,周一11:00以前汇总,业扩模块小组,工询人员 (4人),例会汇报,工询代表,项目专职,浦东,工询代表,项目专职,南汇,奉贤,大客户,设计所,电缆,工询代表,工询人员 (2人),项目专职,工询代表 (4人),项目工程师,设计代表,请照代表,,,,,,xxx,18,,,,,,,,,,,,,营业,工询,设计,工程部,电缆,营业室,用户交费,项目专职,电缆请照资料,从确保关键环节的资料齐全开始搭建质量门体系,,,,资料齐全质量门,可施工项目,退单、退图监控,,,,,,,,质量门原则,初步效果,如上道资料不全，下道应退回全套申请，且多出时间加在上道环节 如下道接受了资料不全的申请，则由此造成的拖延由下道承担责任 对上道传递资料，下道接受资料加以时间限制，从而减少环节间的衔接,一号门,二号门,四号门,三号门,营业向工询传递资料,工询向设计委托资料,设计向项目专职传递图纸和预算份数,设计向电缆传递提前请照资料,<<80,历史数据,93,改善成果,一号门：工询向设计传递资料齐全率 ,<<60,历史数据,100,改善成果,三号门：设计向电缆传递资料齐全率 ,,,其它文件资料,19,并开发了业扩质量监控的信息平台对其进行固化,以一号门为例,资料来源：市东业扩质量监控信息平台,,业扩申请基础信息均从CIS系统中自动导出，无需手工输入,,工询环节就明确工程的几个关键属性为后道工作明确方向,,产生任何退单时都需要明确资料问题,,对各类申请所需材料及关键属性进行了严格规定,,下道人员根据资料是否齐备可以选择“接收”或“退回”,20,自质量门实施以来，业扩工程资料齐全情况基本保持良好,营业向工询传递资料齐全率,1,%,89.7,98.3,n/a,2006年5月,2006年4月,实施前,22,工询向设计传递资料齐全率,2,%,91.1,85.7,<80,2006年5月,2006年4月,实施前,设计向电缆传递情况资料齐全率,3,%,100,100,<60,2006年5月,2006年4月,实施前,设计向项目专职传递图纸齐全率,4,%,98.9,99.5,n/a,2006年5月,2006年4月,实施前,资料来源：项目小组分析,,,,,,部分营业站营业人员收资不全 营业收到地形图不符合工询标准,21,将由系统自动生成的统计报表将成为营销部开展业绩对话和考核的基础数据来源,,报表体系框架,,分公司直通率*报表,资料传递质量门报表,流程退单原因统计,退单统计报表,现场退图原因统计,资料传递及时率报表,流程退单责任统计,个人,分公司,个人,,,,,分公司,资料齐全率报表,*即在统计期间内完成的所有业扩申请中没有任何退单的申请所占的比例 资料来源：项目小组分析,示意,22,,资料来源：项目小组分析,关键业绩指标体系,,个人行为规范考核,,A,B,,市东公司供电营业站模拟考核结果 分，2006年5月,61,曹路,59,唐镇,53,机场,61,高桥,45,三林,64,惠南,63,新场,60,周浦,61,芦潮,64,六灶,64,大团,78,奉城,61,江海,78,齐贤,63,四团,62,拓林,,,,浦东,南汇,奉贤,,C,基础指标,,分站、组、班员三个层次搭建的指标体系将确保对营业站各层的系统考核,,22,23,,,在大客户中心建立了闭环的业绩管理体系，固化改善成果并提升管理水平,*以一个工种为进行考核的单位，假设每月人均奖金为1,000元 资料来源：项目小组分析,关键业绩指标设置,实施跟踪，绩效考核,A,D,如期完成情况,提前完成情况,资料传递准确率,退单退图责任,一号门%,二号门%,四号门%,责任主体,,营业,工询,营业/工询/监察,营业/工询/监察,营业/工询/监察,项目专职,工询/监察,,,,工询D,456,1,255,工询A,1,244,工询B,1,045,工询C,64%,,今天主要介绍的环节,大客户中心模拟考核结果* 元，2006年5月,,,,,工作量,及时率,准确率,457,。