泓域/植物油项目管理计划植物油项目管理计划xx（集团）有限公司目录一、 风险的基本概念 4二、 识别风险 8三、 规划进度管理 13四、 制订进度计划 13五、 管理项目团队 15六、 组建项目团队 22七、 产业环境分析 28八、 政策给予强支撑 29九、 必要性分析 30十、 公司简介 31十一、 投资计划 32建设投资估算表 34建设期利息估算表 35流动资金估算表 36总投资及构成一览表 37项目投资计划与资金筹措一览表 38十二、 项目经济效益分析 39营业收入、税金及附加和增值税估算表 40综合总成本费用估算表 41利润及利润分配表 43项目投资现金流量表 45借款还本付息计划表 47一、 风险的基本概念谈到项目的风险管理，得先认识什么是风险在字典中，风险的定义为“损失或损害的可能性”这里有两个关键点：第一，它强调了风险是一种可能性，也就是说未来可能发生，也可能不发生；第二，它说明了如果发生，将会带来负面的影响从这一点上来说，大多数风险都是指一种需要规避的因素但事实上，未来发生的事情既可能带来危害，也可能带来收益，而后者经常被认为是机会经常说的风险和机会并存，就是指这种不确定性会给事情的发展带来某种变化。
这种变化虽然会打破原来的预期，危害到原有计划的执行，看起来是一种损害，但同时在变化中也往往孕育着新的机会项目风险的定义：一种不确定的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面的或者负面的影响从定义中可以看出，风险有两个基本特征，即风险发生的可能性和风险发生后的影响这两个要素决定了我们该怎样对待风险先看风险的第一个要素：风险发生的可能性无论风险发生的可能性是多少，都意味着不能确信它一定发生如果一定会发生就不能称为“风险”了虽然任何风险的发生都有其内在根源和诱因，但从项目本身的范围来看，一定是项目目前不可掌控的因素在影响着风险的发生虽然有的时候可以知道引发风险发生的根源，但大部分情况却可能是未知的认识到这一点非常重要，因为它决定了人们对待风险的态度影响风险发生的因素由外部因素决定，而不受人主观期望的影响如果意识到这一点，就不得不为风险发生与不发生两种可能都做好准备例如，一个人买入一只股票时，虽然他期望它会上涨，但影响该股票短期涨跌的因素却不是他的意志，而是所有股东对该股票的买卖力量对比的结果，所以涨跌都有可能风险意识体现在对未来情形的客观认识和对各种可能情况的积极准备上风险意识强的人能够清醒地意识到未来可控和不可控的因素都是什么，正视那些不可控因素可能产生的负面影响，积极地做好事前准备；而风险意识弱的人则只会单纯地期望外部环境按照希望的方向发展，当结果相反时只会归责于运气不佳。
再看风险的第二个要素：风险发生后所造成的影响虽然被称作第二个要素，但是只要确定了一个风险，其影响程度就可以得知所以在现实当中，往往是先考虑哪些情况会对项目产生影响，然后考虑其发生的可能性当然这里面有个前提，就是已经发现了可能会对项目产生影响的风险现实中也存在这种情况：某一个风险没有被项目发现，而当其发生的时候才注意到它的影响虽然总体上说，风险就代表着项目的某种不确定性，但是项目组在进行决策时，或多或少会获得有关风险的若干信息我们按照对风险已知信息的多少将风险进行如下分类：•可以预测到某一类风险，且该风险发生的根源是知道的，由此可以推算出其发生的可能性和危害等所有信息这一类风险被称为“已知—已知”•可以预测到某一类风险，但该风险有关信息却无法全面获知例如其发生的可能性未知，或者危害程度未知这一类风险被称为“已知一未知”•还有一类风险，我们无法预测到，更谈不上获取其相关的信息了这一类风险被称为“未知一未知”事实上，这三者之间是一个包含的关系它们逐步由未知变化到已知影响项目的未知因素很多，但是我们需要尽可能地把这些未知因素确定化，以减少对项目的冲击项目风险实际上就来源于项目所遇到的不确定性，这种不确定性可能来自内部因素，也可能来自外部因素。
这些不确定性可能会对项目目标的实现产生影响，需要预见这些因素并进行相应的处理，这就是风险管理最朴实的原则总体来说，我们可以用5个问题来阐述项目风险管理的意图：•什么因素会产生不确定性？•这些因素发生的可能性是多少？•这些因素发生后对项目的影响有多大？•我们做些什么可以缓解风险的影响？•我们如何应对风险发生后的情形呢？由于风险是一种不确定性，我们采取相应行动的时候实际上是在不确定性“确定”之前这就说明上述对待风险的策略是一种“主动出击”但在现实当中，对这种不确定性的态度决定了有些情况下并不一定会“主动出击”这是由人的某种“心理倾向”决定的有两类极端情况：一类是不愿意变化，或者抵制变化的人这在传统工程师行业中比较多，MBTI里面的SJ类型的人也是如此他们的倾向就是会有意无意地忽视风险的客观存在他们喜欢一切都按照计划进行，对于可能发生的变化会在心理上期望其不会发生另外一类人则喜爱变化，不喜欢一成不变的事情，认为意外的事情会带来机会很多有商业头脑的人都具备在变化中寻求机会的感觉，MBTI里面的NP类型也属于这种倾向在上述两个极端情况下会对风险因素采取相对“被动”的应对策略前一种会忽视存在，后一种是寄希望于发生之后可以“从容”应付。
这种被动对待风险的态度经常被称为“印第安纳琼斯式”二、 识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险，这就是风险识别活动后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险来开展和进行的，所以识别风险是风险管理最重要的基础，但这也是最难的一部分因为风险是未来潜在的危害，它并不会在现在对项目产生影响很多实施了风险管理活动的项目，仍然会出现较大的意外而导致项目失败，其根源就在于项目并没有真正识别出那些会对项目产生危机的风险有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理识别风险活动有两个主要的过程：•寻找潜在的风险•对每个风险特征进行描述一）风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害，识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测对风险进行识别要从源头着手，也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断风险产生的根源可以分为两大类：内部风险和外部风险前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险，后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最终目标，所以识别风险的活动可以从项目计划开始进行一个简单而基本的原则就是“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”。
这种疑问包括：•该活动是否可以顺利完成既定的目标？目标包括：进度要求、成本要求、质量要求、范围要求•保证该活动完成的资源是否满足基本的要求？•该活动顺利完成是否存在一定的假设和前提条件？这些因素是否会变化？•该活动是否存在一定的外部依赖关系？这些依赖条件是否能一定得到满足？•是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素？仔细看这些问题，它给出了发现和识别风险的一定方法，但相当低效率因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利，但这却让我们无从下手，因为不可能有充足的资源去处理它们我们需要的是识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理如果一个项目风险管理做得出色的话，项目就很少被“意外”和“危机”打断反之，风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围，但依然需要经验来高效率地过滤掉那些不必要的“担心”对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”，因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的总体来说，在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”的1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。
此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛应用头脑风暴法一般在一个专家小组内进行通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确事实上，头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险，只要是需要大家的经验和意见的情况，都可以用头脑风暴法来解决问题2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险在访谈前，负责风险识别的人，员（通常是项目经理）选择合适的访谈人员，事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要的信息，如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等在访谈过程中，这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验，在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险3、检查表前两种方法都是把“识别风险”看作一种高度依赖个人经验的技能，通过某种方法让有经验的人提供帮助检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法，操作起来快速、简单而且有效，其结果不过分依赖于操作者的经验。
所谓检查表，就是一个项目可能会遇到的风险列表风险识别人员对照表中的每一项进行判断，逐个进行检查这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建表的每一项都列出了可能会遇到的风险，它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危机，这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识这个表是需要不断维护的，因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定，缺点是它更多的是继承过去，无法预防可能遇到的新的风险，所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用在本章开始时曾经对风险进行过分类，它以人们对风险了解的程度来做分类标准在实践中，人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发：一个是风险的危害，另一个是风险的起源例如：纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构，其一定会对可能遇到的风险进行准备其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏该如何应对显然，这是从危害的角度来识别风险的二）风险分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，项目风险也是各不相同总的来说，基本可分为以下四类。
1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一一般来说，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功还有，人们出于竞争的需要，会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源2、管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中的雇佣关系的变化等这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大三、 规划进度管理规划进度管理活动就是约定项目如何进行进度管理工作所需要的流程、方法和工具。
四、 制订进度计划定义活动、排列活动顺序以及资源和历时估算的结果构成了制订项目进度计划的基础项目的进度计划是对每个活动的进度安排，而更重要的是能够提供项目整体的进度信息制订项目进度计划的工具和方法有干特图、关键路径分析和PERT估计一）干特图这是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图示方法由于这种图形表示方法最初是由泰勒的同事享利干特所发明的，所以又被称作干特图现在大多数项目管理软件都可以自动生成干特图在项目的干特图中，有几个特殊的符号需要关注：•任务：用带状的水平横道来代表一个任务，所以有的时候干特图又叫横道图横道的起点和终点代表了任务的起止时间，横道的长度代表了任务的持续时间•里程碑：具有零历时的重要事件在图中用菱形符号表示•依赖关系：各个任务之间存在着一定的依赖关系例如，FS关系、SS关系、FF关系、SF关系•概要任务：一些任务集合成一个更大的任务，通常代表了任务的不同层级干特图在表示项目进度信息方面简单明了，是应用最广泛的项目进度表示方法二）关键路径分析关键路径分析也称为关键路径法，是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术所谓关键路径，是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是其中一条（严格来说，可能存在一条以上）路径具有如下特性：•其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时。
•路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长•如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时关键路径实际上是项目网络图中（历时）最长的路径在关键路径上的活动都很“关键”，因为它们直接决定了项目的进度每个活动都只有最少的浮动时间或时差所谓浮动时间或时差，是指一项活动在不耽误后续活动或项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度现在所有的项目管理软件都将寻找一个项目的关键路径作为最基本的功能它是通过一些运算法则来计算得出项目关键路径信息的，这些运算法则有正推法和倒推法，其输出结果就是项目的关键路径，当然也包括项目的总历时和项目中每个活动关于进度的“关键”信息五、 管理项目团队团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施偏向“软”的层面，而管理项目团队过程则注重硬性的制度建设，例如建立团队的规章制度和绩效考核体系，同时在运行过程中管理出现的冲突等一）绩效考核绩效考核是一套明确的目标评价体系，用来客观地判断和评估人员的行为结果管理者可以通过绩效考核体系的设置来向下传递其所期望的行为和结果，并以此来影响下属的行为，鼓励与惩罚都会非常明确建立绩效考核体系本身并不复杂，其实施难点在于考核指标的建立。
考核指标可以是主观的判断因素，如果需要评价一个员工是否和其他员工积极协作，可以设计一个调查问卷，让和其有协作关系的员工给其打分显然参与打分的每个人都是基于自己的主观印象，甚至是个人关系来做评估这种方式的优缺点明显，操作简单，但其结果易受其他因素干扰最理想的是建立客观的量化指标来评估绩效如果我们打算评价一个项目进度计划的质量，可以设定一个指标来度量项目的实际进度和计划进度之比在第6章中所讲的度量方法就可以用于绩效考核指标的建立建立客观的量化指标的好处是很明显的：第一，它可以反映准确的实际情况，不受其他因素干扰；第二，在信息的传递过程中，不会产生失真但为每一项考核因素都建立客观的量化指标存在实际操作上的难点，所以大多数组织执行中都是主观考核和客观考核并用的另一个和考核指标相关的内容是考核点的选择，可以选择考核工作结果，或者工作过程，甚至是工作态度，其目的和诉求不一样不同类型的任务，对考核点的选择也不一样大多数情况下只需要关注工作结果，而不在乎其产生结果的过程这时考核点就偏重于对工作结果的评价例如，很多销售或市场开拓类型的工作都是拿结果说话这一类任务都有一个特点，就是积极鼓励创造性地去完成任务，而不拘泥于原有的工作过程。
在某些活动中，工作过程对工作结果的质量高度相关，特别是其质量的判定往往有很大的滞后性，对这类活动如果仅仅考核工作结果就可能出现偏差，所以还必须去检查工作过程这和第6章中所提出的质量保证活动目标是一致的一般来说，考核过程的同时也必须考核结果，但考核结果却依情形不一定需要考核过程还有一些活动主要是和“人”打交道，例如和客户、供应商或者合作伙伴的协调工作，其工作是事件驱动的其工作态度直接影响着他人感受，也会对结果质量产生作用，这时就需要去考核其“工作态度”这类活动大多和建立良好的人际关系有关在很多窗口行业中，如银行的柜台受理，客户可以直接对服务进行“满意”或者“不满意”的评价这种评价直接来自客户的感受，而这种感受又很大程度上受到服务人员所表现出来的工作态度所影响有的时候一个业务未必办理得顺利，但服务人员尽心尽职的态度却同样会获得客户的认可二）管理冲突所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施所有项目都存在冲突，冲突是一种相当普遍的现象冲突左右着项目的进程及其结果冲突可能会阻碍组织或个人目标的实现，但也可能给决策带来新信息，产生新方法，促进项目工作的开展。
在项目管理过程中，冲突来源于各种情形，项目约束冲突、项目优先级冲突、技术冲突、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲突等都是主要的冲突源•项目约束冲突：项目的4个目标也同时是相互制约的约束条件，为了满足某一方面的目标也意味着要牺牲另一目标例如，压缩进度和成本，常常需要小心地平衡质量的取舍•优先级冲突：它是项目的参加者因对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序意见不同而产生的冲突优先级冲突的直接影响就是对资源分配的不同观点•技术冲突：它是指在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性问题上产生的冲突•管理程序冲突：它是指围绕项目管理问题而产生的冲突，包括项目经理的报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的支持程序等方面造成的冲突•人际冲突：它是指由于项目成员的价值观、事物判断标准以及个性之间的冲突冲突主要发生在各个干系人之间，可能出现在项目团队内部，也可能出现在项目合作的各方之间传统上认为冲突总是造成项目团队协作上的阻碍，降低了团队运行效率，一般来说都是想办法压制和避免但仔细分析发现，冲突本身意味着项目各干系人之间出现了对某一个项目观点的不一致这种不一致既然存在，就必须解决。
单纯压制并不会消除这种不一致，大多数只会拖延解决的时机而当这种矛盾最终被积累而爆发出来的时候，反而会产生更大的破坏力项目冲突管理要求创造性地处理冲突，其作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展预见到冲突的出现、减少冲突的负面影响，需要把项目冲突和项目的生命期结合起来，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径尽管引发冲突的因素多种多样，但解决冲突的途径有规律可循引发冲突的原因大多是因为一件具体的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在处理的过程中，同样需要关注“事”和“人”两个方面，因此可以采取的处理冲突的方法也有两个诉求方向：•客观地解决问题本身既然是冲突，那就意味着需要解决冲突双方的矛盾•由于一方的“吃亏”，由此可能会损坏人际关系，所以解决冲突的同时需要避免人际关系的恶化，甚至可以想办法借机来提升按照解决问题所关注的两个维度可以归纳出5种基本模式回避”和“强制”两种模式都是仅仅关注解决问题本身在这种情况下，冲突双方都面临着非赢即输的局面，这也被称为“零和博弈”无论哪一方赢，都意味着另一方输，总和仍然为“零”而达到这种目的的手段有两种：回避，一方主动放弃，避免争端；强制，一方采取强制措施来达到目的，这主要是利用权力来解决问题。
这两种情况都会导致某一方处于“让步”的情形，特别是采用“强制”手段获得的短期利益，其结果并没有得到双方真实而一致的认可在执行上就可能出现偏差，或者有意识地“反弹”，其根基并不牢靠调停”和“正视”两种模式的关注点都在如何避免人际关系的冲突上，同时寻求一种双方都可接受的解决方案调停”的实质是求同存异，尽可能在冲突中强调意见一致，弱化差异这一模式的实施关键就是冲突双方始终维持良好关系，避免直接的冲突和对立，这样才能做到将双方的不同点搁置，而更加强调“一致”的地方但如果双方能够主动去寻找一个更好的解决办法，实现“共赢局面”，这就是“正视”，所以“正视”是“调停”的高级阶段但“正视”不容易操作，因为寻找到一个共赢的解决办法在很多情况下十分不易除了以上4种外，还有第5种方式“妥协”它似乎是处于一种中间状态，冲突各方都作出一定的让步，使得最终结果是在各方得失之中达到一种平衡这样看起来没有哪一方被牺牲，在各方都可接受的前提下，推动项目不受阻碍地继续发展妥协”这种模式在冲突发生在对等实体之间时经常被采用，其结果往往就是寻求各方利益的均衡点冲突是项目运行中最普遍的一种现象，也是项目管理人员经常要面对并解决的局面之一。
很多冲突背后都伴随着各自利益的得失，所以冲突虽然来源于一件具体的事情，但冲突的解决过程却往往不自觉地卷入“人情”要素冲突解决的关键钥匙掌握在冲突中客观上“占理”的一方直觉上，这一方如果强化优势地位，高举高打，虽然可能取得对本方有利的冲突解决方案，但必然引起另一方的不满，可能会引起日后的反弹心态而相反，如果“有理”一方在强调对本方有利的解决方法能同时照顾对方情面，则会产生相当积极的反馈所以，冲突解决的过程不完全依赖理性和客观，相反，在很多情况下“注重人际关系维护”会带来相当好的促进作用所谓“不打不相识”的道理也体现于此六、 组建项目团队项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程这个过程包括如下几个方面：•获取所需要的人员一般来自两方面：组织内部调配和外部招聘无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可能匹配•将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律•高绩效的团队需要各种角色的成员一）为项目选择合适成员组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原则在具体操作中，一般需要考虑以下因素：第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基本条件。
虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能力的大小仍会有差异第二个考虑要素：经验这个因素决定了个人在非理想情况下解决问题的能力教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多经验要素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取第三个考虑要素：人际关系及合作能力主要通过观察个人是否易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要素则是针对团队工作提出的现代项目很强调合作，团队的协作效率直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需要关注第四个考虑要素：领导能力这里所指的领导能力主要是，除了有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人和前面3个要素只关注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能力第五个考虑要素：工作动机由受聘者回答为什么选择这份工作，是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升自身能力等一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续的激励理论工作动机和员工在日常工作中的态度相关联态度是驱动员工工作的本质动因。
它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达到要求，还是超出期望大多数项目经理选择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值我国古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知不觉，不可用也说的就是这个道理GE的前总裁杰克•韦尔奇也说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面进行系统的考察不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高而后面三项，却和一个人的性格和行为习惯有关虽然也会在适当条件下发生改变，但至少在短期内发生改变的代价较高从某种程度上说，选择人员时也需要平衡，这取决于关注的内容，也和项目本身性质有关人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目成员各方面都优秀这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本也会高出平均水平所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍这种取舍根据项目的特征会有所不同有些要求对项目带来短期利益，经验、专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、团队能力等会显得更加重要。
一般来说，事务性工作会看重产生短期效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目成员这些内容请参考后续章节二）团队形成的规律在组建项目团队中，需要关注的第二个问题就是“从聚集一群人到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程Tuckman和Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段1、形成阶段团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫切希望及早投入到工作当中实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段，这是一般项目团队必须经历的时期2、震荡阶段尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破团队成员之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都会在工作中表现出来。
团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队这是一个理想被现实打破的阶段震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最终瓦解能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要3、正规阶段正规阶段最主要的目的是建立团队规则团队规则的内容包括团队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任职责不清导致互相推诿或推脱责任这种情况也有好的一面，因为这正是建立团队规则最好的时机要让大家明确，只有建立人人能遵守的规则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得如何和他人进行有效的协作经过一段时间的磨合，逐步形成默契渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规阶段最主要的目的4、表现阶段进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队这个时候的团队目标就是完成任务，实现绩效大多数团队在完成初期的几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚集力从一股热情转移到团队规则上来的过程。
在这4个阶段中，最重要的是正规阶段因为，震荡阶段是不可避免的而把团队从崩溃的边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作七、 产业环境分析从国际看，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，区域合作更加广泛、深入同时，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力从国内看，我国经济发展进入新常态，呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点，新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化深入推进孕育着巨大发展潜能，全面深化改革、全方位对外开放将激发持续发展动力，经济长期向好基本面没有改变从省内看，海南区位、气候、资源独特，后发优势明显，国家实施“一带一路”战略、海洋强国战略、加快三沙建设等是海南难得的重大历史机遇，重点领域改革将释放出更多红利，“互联网+”、海洋经济、新型城镇化等新的增长动力将拓展更大发展新空间同时，海南仍属欠发达省份，经济基础薄弱，投资结构和产业结构不合理；区域之间、城乡之间发展不平衡；市场发育不充分，制约发展的体制机制问题依然存在；对外开放力度、社会文明程度与国际旅游岛要求不相适应；社会治理能力和基层组织建设有待加强；专业型、领军型高端人才不足；保持和提升综合环境质量难度加大。
因此，“十三五”期间必须科学判断和准确把握发展趋势，坚持目标导向和问题导向，精准发力，攻坚克难，补齐短板，实现新常态下海南经济社会持续健康发展八、 政策给予强支撑农业农村部印发的《“十四五”全国种植业发展规划》将扩种工作重点聚焦到最具潜力的油菜上，提出到2025年油菜种植面积的预期性目标为1.2亿亩，与2020年水平相比，扩种比例高达18.23%；预计到2025年，油菜产量为1800万吨，较2020年增产28.11%，使得油菜种植面积及产量增幅位居七大主要农作物之首《规划》为提高油料生产能力，保障菜籽油原料供给以及菜籽油行业的持续发展奠定了基础我国种植的油菜均为非转基因，迎合了百姓对非转基因的偏爱秋冬时节，长江流域大面积土地被闲置，油菜扩种任务主要为开发冬闲田,使其在冬季也能变为农忙田我国冬油菜的播种时间主要集中在9、10月份，到次年5月末开始收获，生长周期不与水稻产生冲突，造就了其不与主粮争抢土地的优势因此，可通过油稻稻的种植模式，进行水旱轮作，最多可实现一年三熟从消费者角度出发，长期以来，关于转基因食品是否对人体有害存在较大争议，即使有研究表明转基因食品短期内暂无危害，但其潜在影响尚无定论。
我国对转基因食品保持谨慎，百姓更是持质疑态度在食用油的选择上，有近四成消费者将生产原料作为决策因子，仅次于油种截至目前，我国尚未批准转基因油菜商业化种植，国内生产的菜籽油均为非转基因产品，依托百姓对“非转基因”的高度认可，小包装菜籽油需求量将进一步提升九、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。
十、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：邱xx3、注册资本：660万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-10-217、营业期限：2016-10-21至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动十一、 投资计划（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。
本期项目建设投资6412.21万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计5614.99万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为3132.83万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算本期项目设备购置费为2336.47万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为145.69万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为640.40万元五）预备费本期项目预备费为156.82万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用3132.832336.47145.695614.991.1建筑工程费3132.833132.831.2设备购置费2336.472336.471.3安装工程费145.69145.692其他费用640.40640.402.1土地出让金315.32315.323预备费156.82156.823.1基本预备费76.2876.283.2涨价预备费80.5480.544投资合计6412.21（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款2595.36万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息63.59万元。
建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息63.5963.590.001.1.1期初借款余额2595.361.1.2当期借款2595.362595.360.001.1.3当期应计利息63.5963.590.001.1.4期末借款余额2595.362595.361.2其他融资费用1.3小计63.5963.590.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计63.5963.590.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为1777.85万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产7024.558195.319951.4511707.591.1应收账款3161.053687.894478.165268.421.2存货2458.602868.363483.014097.661.2.1原辅材料737.58860.511044.901229.301.2.2燃料动力36.8843.0252.2461.461.2.3在产品1130.951319.441602.181884.921.2.4产成品553.18645.38783.67921.971.3现金561.97655.63796.12936.611.4预付账款842.95983.441194.171404.912流动负债5957.846950.828440.289929.742.1应付账款2144.832502.303038.503574.712.2预收账款3813.024448.525401.786355.033流动资金1066.711244.491511.171777.854流动资金增加1066.71177.79266.68266.685铺底流动资金2107.372458.602985.443512.28（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资8253.65万元，其中：建设投资6412.21万元，占项目总投资的77.69%；建设期利息63.59万元，占项目总投资的0.77%；流动资金1777.85万元，占项目总投资的21.54%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资8253.65100.00%1.1建设投资6412.2177.69%1.1.1工程费用5614.9968.03%1.1.1.1建筑工程费3132.8337.96%1.1.1.2设备购置费2336.4728.31%1.1.1.3安装工程费145.691.77%1.1.2工程建设其他费用640.407.76%1.1.2.1土地出让金315.323.82%1.1.2.2其他前期费用325.083.94%1.2.3预备费156.821.90%1.2.3.1基本预备费76.280.92%1.2.3.2涨价预备费80.540.98%1.2建设期利息63.590.77%1.3流动资金1777.8521.54%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资8253.65万元，其中申请银行长期贷款2595.36万元，其余部分由企业自筹项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资8253.65100.00%1.1建设投资6412.2177.69%1.2建设期利息63.590.77%1.3流动资金1777.8521.54%2资金筹措8253.65100.00%2.1项目资本金5658.2968.56%2.1.1用于建设投资3816.8546.24%2.1.2用于建设期利息63.590.77%2.1.3用于流动资金1777.8521.54%2.2债务资金2595.3631.44%2.2.1用于建设投资2595.3631.44%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金十二、 项目经济效益分析（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入18100.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入10860.0012670.0015385.0018100.002增值税335.80409.38519.76630.132.1销项税1411.801647.102000.052353.002.2进项税1076.001237.721480.291722.873税金及附加40.3049.1362.3775.613.1城建税23.5128.6636.3844.113.2教育费附加10.0712.2815.5918.903.3地方教育附加6.728.1910.4012.60（二）正常经营年份增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=630.13万元三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用15234.14万元，其中：可变成本13007.09万元，固定成本2227.05万元。
正常经营年份项目经营成本14768.74万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费7463.868707.8410573.8012439.772工资及福利费567.32567.32567.32567.323修理费202.47202.47202.47202.474其他费用1559.181559.181559.181559.184.1其他制造费用101.01101.01101.01101.014.2其他管理费用154.05154.05154.05154.054.3其他营业费用1304.121304.121304.121304.125经营成本9792.8311036.8112902.7714768.746折旧费331.92331.92331.92331.927摊销费6.316.316.316.318利息支出127.17127.17127.17127.179总成本费用10258.2311502.2113368.1715234.149.1其中：固定成本2227.052227.052227.052227.059.2可变成本8031.189275.1611141.1213007.09（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加75.61万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=2790.25（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=2790.25×25.00%=697.56（万元）六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额2790.25万元，缴纳企业所得税697.56万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=2790.25-697.56=2092.69（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入10860.0012670.0015385.0018100.002税金及附加40.3049.1362.3775.613总成本费用10258.2311502.2113368.1715234.144利润总额561.471118.661954.462790.255应纳所得税额561.471118.661954.462790.256所得税140.37279.67488.62697.567净利润421.10838.991465.842092.698期初未分配利润0.00378.991096.182305.829可供分配的利润421.101217.982562.024398.5110法定盈余公积金42.11121.80256.20439.8511可供分配的利润378.991096.182305.823958.6612未分配利润378.99。