一一 从技术走向管理的角色定位和角色转换从技术走向管理的角色定位和角色转换二二 从技术走向管理必备的三个个人习惯从技术走向管理必备的三个个人习惯三三 从技术走向管理必备的三个团队习惯从技术走向管理必备的三个团队习惯四四 核心管理技能之一：目标与计划核心管理技能之一：目标与计划五五 核心管理技能之二：组织与分派工作核心管理技能之二：组织与分派工作六六 核心管理技能之三：领导与激励核心管理技能之三：领导与激励七七 核心管理技能之四：控制与纠偏核心管理技能之四：控制与纠偏目目 录录单元一：从技术走向管理的角色单元一：从技术走向管理的角色定位和角色转换定位和角色转换p 学而优则仕，技而优则管学而优则仕，技而优则管p 技术以严谨求进，管理以艺术求精技术以严谨求进，管理以艺术求精p 技术人员的晋升途径技术人员的晋升途径/技术任职资格技术任职资格为什么要从技术走向管理为什么要从技术走向管理p 管理定义：管理是通过他人有效力、有管理定义：管理是通过他人有效力、有效率地完成活动的过程效率地完成活动的过程p 管理效力：做正确的事，目的或目标正管理效力：做正确的事，目的或目标正确确p 管理效率：正确地做事，以较小的投入管理效率：正确地做事，以较小的投入获得更多的产出获得更多的产出什么是管理什么是管理p计划：用以识别和选择适当目标与行动方案的计划：用以识别和选择适当目标与行动方案的过程过程p组织：建立一个工作关系框架从而使组织成员组织：建立一个工作关系框架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程得以共同工作来实现组织目标的过程p领导：向员工描述未来清晰的愿景，调动组织领导：向员工描述未来清晰的愿景，调动组织成员的能动性，使他们理解自己在组织目标过成员的能动性，使他们理解自己在组织目标过程中所起的作用程中所起的作用p控制控制:评价组织目标的实现情况，并确定采用什评价组织目标的实现情况，并确定采用什么样的行动来保持和提高业绩么样的行动来保持和提高业绩管理者的职能管理者的职能p 三种类型的角色三种类型的角色 人际角色人际角色 信息传递角色信息传递角色 决策角色决策角色管理者的角色管理者的角色p 头面人物：象征组织的首脑任务头面人物：象征组织的首脑任务p 领导人：激励和指导下属领导人：激励和指导下属p 联络者：保持外部联系，建立信息网络联络者：保持外部联系，建立信息网络管理者的人际角色管理者的人际角色p 监控者：组织内外信息的中枢，接受大监控者：组织内外信息的中枢，接受大量的信息量的信息p 传播者：在组织内外传递信息传播者：在组织内外传递信息p 发言人：向外界发布有关组织的计划、发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息政策、行动和结果的信息管理者的信息传递角色管理者的信息传递角色p 创业者：从组织和环境中寻找机会发动创业者：从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划能够带来变革的计划p 混乱处理者：在组织面临重大的、以外混乱处理者：在组织面临重大的、以外的混乱时，负责采取正确的行动的混乱时，负责采取正确的行动p 资源分配者：做出或批准组织中的重大资源分配者：做出或批准组织中的重大决策决策p 谈判者：在重要谈判中代表组织进行谈谈判者：在重要谈判中代表组织进行谈判和协商判和协商管理者的决策角色管理者的决策角色p 技术技能：使用由经验、教育及训练所技术技能：使用由经验、教育及训练所得到的知识、方法、技能去完成特定任得到的知识、方法、技能去完成特定任务的能力务的能力p 人际技能：与人共事的能力，理解别人，人际技能：与人共事的能力，理解别人，激励别人激励别人p 概念技能：了解整个组织及自己在组织概念技能：了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力中地位和作用的能力管理者的基本技能管理者的基本技能不同层次的管理者的基本技能对比不同层次的管理者的基本技能对比 技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技概念技能能高层 17.9%42.7%39.4%中层 34.8%42.4%22.8%基层 50.3%37.7%12.0%摘自财富案例分析：西天取经项目小组的奖金分配问题案例分析：西天取经项目小组的奖金分配问题话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人西天取经项目小组西天取经项目小组100万元奖金，并决定由唐僧负责制定分配万元奖金，并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会，在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金。
会，在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金唐僧接到指令后有四难：面对这唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和三个万，一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？p 研发体系的管理职研发体系的管理职位位 研发部经理研发部经理 项目经理项目经理 管理部经理管理部经理 QA经理经理 技术相关管理职位技术相关管理职位p必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案p必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量p层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品必须把技术转化为产品p需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围p必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力绩效的能力p必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出的产出技术管理者的角色与核心工作技术管理者的角色与核心工作p技术人员的一般特质技术人员的一般特质强烈的个性及对权势的漠视强烈的个性及对权势的漠视较高的创造性和自主性较高的创造性和自主性实现自我价值的强烈愿望实现自我价值的强烈愿望p管理人员的一般特质管理人员的一般特质超前的眼光超前的眼光决断的魄力决断的魄力宽广的胸怀宽广的胸怀技术人员与管理人员的特质技术人员与管理人员的特质p管人、管事、管人管人、管事、管人+事事p自己解决问题到推动他人解决问题自己解决问题到推动他人解决问题p刚性和弹性的掌握刚性和弹性的掌握p从发现问题到推动解决问题的转变从发现问题到推动解决问题的转变p从好人到坏人的转变从好人到坏人的转变p从标准化到合理化的转变从标准化到合理化的转变p从追求真理到把握灰度的转变从追求真理到把握灰度的转变p从外方内方到外圆内方的转变从外方内方到外圆内方的转变p从追求个人成就感到追求团队成就感的转变从追求个人成就感到追求团队成就感的转变角色转换过程中的常见问题分析角色转换过程中的常见问题分析知识技能社会角色、价值观动机特质自我概念外显的 内隐的研发人员的素质要求冰山模型研发人员的素质要求冰山模型p知识和技能属于显性素质，知识和技能属于显性素质，大多可以通过各种学历证大多可以通过各种学历证书、职业考试证书来证明，书、职业考试证书来证明，或者通过专业考试来验证或者通过专业考试来验证p其余称为职业素养属于隐其余称为职业素养属于隐性素质，它部分支撑着个性素质，它部分支撑着个体的显性素质，并在更深体的显性素质，并在更深层次上影响着个体的发展层次上影响着个体的发展 p与其教一只鸭子爬树，不与其教一只鸭子爬树，不如一开始就选一只松鼠！如一开始就选一只松鼠！冰山模型的解读冰山模型的解读p技能：指一个人运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力，如：技能：指一个人运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力，如：编写一份产品规格说明书；编写一份产品规格说明书；p知识：指一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，如：知识：指一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，如：计算机原理；计算机原理；p社会角色：指一个人留给大家的形象。
它反映一个人的价值观，社会角色：指一个人留给大家的形象它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的，如培养他人或提供使命感和方向感、客户满即他所坚信要做的，如培养他人或提供使命感和方向感、客户满意；意；p自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导、自信；视自己为教师或领导、自信；p特质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：灵活性、特质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：灵活性、反应速度、反应速度、洞察力、情绪控制洞察力、情绪控制；p动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为素质的层级素质的层级动机曲线动机曲线成就成就亲和力亲和力影响力影响力服务型服务型成就成就亲和力亲和力影响力影响力专家型专家型成就成就亲和力亲和力影响力影响力领袖型领袖型成就成就亲和力亲和力影响力影响力管理型管理型单元二：从技术走向管理必备的单元二：从技术走向管理必备的三个个人习惯三个个人习惯p 播种思想，收获行动播种思想，收获行动p 播种行动，收获习惯播种行动，收获习惯p 播种习惯，收获品格播种习惯，收获品格p 播种品格，收获命运播种品格，收获命运山姆山姆史迈尔史迈尔关于习惯关于习惯p 改变习惯与养成良好习惯都不是件容易改变习惯与养成良好习惯都不是件容易的事的事p 良好的管理习惯总是建立在有效管理的良好的管理习惯总是建立在有效管理的原则上的原则上的p 人们常常着眼眼前利益及短期效益，怕人们常常着眼眼前利益及短期效益，怕关注原则失去灵活性关注原则失去灵活性p 运用原则比知道原则要难的多运用原则比知道原则要难的多习惯与原则习惯与原则p 以终为始是以所有事物都经过两次创造以终为始是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的，即的原则为基础的，即“心智的第一次创心智的第一次创造造”与与“实际的第二次创造实际的第二次创造”p 不要苦劳要功劳，只以成败论英雄不要苦劳要功劳，只以成败论英雄p 注重过程，是为了更好的结果注重过程，是为了更好的结果个人习惯之一：成果导向个人习惯之一：成果导向p 更关注产出，而非更关注产出，而非投入投入p 成果是指有成效的成果是指有成效的结果结果p 享受工作成果的快享受工作成果的快乐，而非享受工作乐，而非享受工作的快乐的快乐成果导向的要求成果导向的要求p任何事业部门存在的条件是在市场上任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数数一数二二”，否则就要被砍掉，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售整顿、关闭或出售p第一位的人，打个喷嚏，第五个人就得肺炎了，第一位的人，打个喷嚏，第五个人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病而且那些弱的人都要感冒和得病p一个组织中，必有一个组织中，必有20的人是最好的，的人是最好的，70的的人是中间状态的，人是中间状态的，10的人是最差的，必须随的人是最差的，必须随时掌握那时掌握那20和和10里边的人的姓名和职位，里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施以便做出准确的奖惩措施案例分析：数一数二的原则（杰克案例分析：数一数二的原则（杰克韦尔奇）韦尔奇）p 关注自己的价值贡献，而非工作本身关注自己的价值贡献，而非工作本身p 改变专才为通才改变专才为通才p 动态及系统思考问题动态及系统思考问题p 理解自己在整体中的位置及贡献理解自己在整体中的位置及贡献个人习惯之二：综观全局个人习惯之二：综观全局印度国王哈里什和儿子打猎途经一个城镇，空地上有三个泥瓦印度国王哈里什和儿子打猎途经一个城镇，空地上有三个泥瓦匠正在工作。
哈里什国王问那几个匠人在做什么匠正在工作哈里什国王问那几个匠人在做什么第一个人粗暴地说：第一个人粗暴地说：我在垒砖头我在垒砖头第二个工人有气无力地说：第二个工人有气无力地说：我在砌一堵墙我在砌一堵墙但是第三个泥瓦匠热情洋溢、充满自豪地回答说：但是第三个泥瓦匠热情洋溢、充满自豪地回答说：我在建一座我在建一座宏伟的寺庙宏伟的寺庙哈里什国王回到皇宫后，立刻召见了第三个泥瓦匠，并给了他哈里什国王回到皇宫后，立刻召见了第三个泥瓦匠，并给了他一个总督的职位国王的儿子问：一个总督的职位国王的儿子问：父王，我不明白，为什么您父王，我不明白，为什么您那么欣赏第三个工匠呢？那么欣赏第三个工匠呢？一个人有多成功，最终是由他做事时的态度决定的，一个人有多成功，最终是由他做事时的态度决定的，哈里什哈里什国王回答说：国王回答说：有智慧的人可以看到事业最后的结果，而不是手有智慧的人可以看到事业最后的结果，而不是手头的任务，因为只有这样，才会有克服困难的动力头的任务，因为只有这样，才会有克服困难的动力三个泥瓦匠版本一三个泥瓦匠版本一三个工人正在砌墙，过路人问他们在干三个工人正在砌墙，过路人问他们在干什么，三个人给出了三种不同的答案，什么，三个人给出了三种不同的答案，第一位非常不耐烦的说：第一位非常不耐烦的说：“你没看到我你没看到我在砌墙吗？在砌墙吗？”，第二位非常礼貌地答道：，第二位非常礼貌地答道：“我们正在盖一幢高楼我们正在盖一幢高楼”，第三位则面，第三位则面带笑容深情地说：带笑容深情地说：“我们正在建设一座我们正在建设一座新城市新城市”。
十年后，第一个人在另一个十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板前两个人的老板三个泥瓦匠版本二三个泥瓦匠版本二p 成功人士更关注事成功人士更关注事情的重要性而非紧情的重要性而非紧急性急性 重要：有价值及对你重要：有价值及对你的使命、价值观及优的使命、价值观及优先目标是有贡献的活先目标是有贡献的活动动 紧急：你或别人认为紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的它是需要立刻行动的事项事项个人习惯之三：聚焦重点个人习惯之三：聚焦重点URGENTNOT URGENTIMPORTANTNOT IMPORTANTIIIIVIII危机危机准备准备有限期的任务有限期的任务计划计划项目项目建立关系建立关系真正的创新真正的创新干扰干扰一些会议一些会议一些报告一些报告逃避的活动逃避的活动必要的领导的虚假的浪费的URGENTNOT URGENTIMPORTANTNOT IMPORTANTIIIIVIIIDO IT NOW立即做立即做研发管理人员的工作应该遵循研发管理人员的工作应该遵循4D4D原则原则p第一象限的事情应该第一象限的事情应该首先做首先做p应该把工作的大部分应该把工作的大部分时间放在第二象限的时间放在第二象限的事情上，这样就可以事情上，这样就可以从容地处理各种问题从容地处理各种问题了了p第三象限的事情尽量第三象限的事情尽量少做少做p第四象限的事情最好第四象限的事情最好别做别做DO IT LATER稍后做稍后做授权授权DELEGATE不做不做DONT DO IT时间安排对比时间安排对比URGENTNOT URGENTIMPORTANTNOT IMPORTANTIIIIVIII25-30%15%50-60%2-3%普通人的时间安排普通人的时间安排URGENTNOT URGENTIMPORTANTNOT IMPORTANTIIIIVIII20-25%65-80%15%1%成功人士的时间安排成功人士的时间安排二八法则二八法则运用二八法则运用二八法则p 去寻找用去寻找用20%的努力就可得到的努力就可得到80%的效果的领域的效果的领域p 集中精力解决少数重要问题集中精力解决少数重要问题,而不而不是解决所有问题是解决所有问题p 在每天中思维最活跃的时间内做在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作最有挑战和最有创意的工作技术部王经理下班后在做明天的工作计划：技术部王经理下班后在做明天的工作计划：1.起草起草G公司的项目计划书（公司的项目计划书（2H）2.商讨移动公司技术故障案的处理意见（商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）3.与与H公司讨论项目核心技术（公司讨论项目核心技术（1H）4.明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）5.天际公司安装拖延的问题（天际公司安装拖延的问题（1H）6.季度研发成绩报告（季度研发成绩报告（2H）7.讨论月底的促销会策略（讨论月底的促销会策略（1H）8.阅读内部刊物（阅读内部刊物（2H）9.打给打给10位朋友约定下月旅游事宜（位朋友约定下月旅游事宜（0.5H）10.归档文件（归档文件（0.5H）11.明天的周例会（明天的周例会（1H）请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间！请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间！案例分析：王经理的工作计划案例分析：王经理的工作计划 谢谢大家，请多指导！。