第1章 人力资源规划1. 实施构造变革〔P27〕： 〔一〕企业组织构造变革的征兆：①企业经营业绩下降 ②组织构造本身病症的显露 ③员工士气低落 〔二〕企业组织构造变革的方式：①改进式变革 ②爆破式变革 ③方案式变革 〔三〕组织构造变革的阻力： 组织构造变革常招致各方面的抵抗和反对表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与励志的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等 反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，使他们是去工作平安感；一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必然趋势 〔四〕为保证变革顺利进展，应采取的措施：①让员工参加组织变革的调差、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力2. 企业组织构造内部的不协调会从以下四个方面表现出来〔P28〕：①各部门间经常出现冲突；②存在过多的委员会；③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；④组织构造本身失去了相互协调的机能。
如果上述现象不是十清楚显或不很严重，整合可以在原有构造分解的根底上进展，或对原有构造分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，那么应首先按构造分解的根本原那么和要求重新进展构造分解，在此根底上再作整合3. 德尔菲法的步骤〔P65〕：①提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见②简明扼要地以调查表但凡列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理③修改预测结果，充分考虑有关专家的意见④进展最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及根据4. 人力资源需求预测的定量方法〔P66〕：①转换比率法 ②人员比率法 ③趋势外推法 ④回归分析法 ⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法 ⑦生产模型法 ⑧马尔可夫分析法 ⑨定员定额分析法 ⑩计算机模型法5. 解决企业人力资源供大于求的常用方法〔P95〕：①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工②合并和关闭某些臃肿的机构③鼓励提前退休或内退④提高员工整体素质，制订全员轮训方案⑤加强培训工作，鼓励局部员工自谋职业⑥减少员工的工作时间⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务第2章 招聘与配置1. 笔试的根本步骤：①成立考务小组 ②制定笔试方案 ③设计笔试试题 ④监控笔试过程⑤笔试阅卷评分 ⑥笔试结果运用2. 构造化面试试题的类型〔P164〕：①背景性问题 ②知识性问题 ③思维性问题 ④经历性问题 ⑤情境性问题⑥压力性问题 ⑦行为性问题3. 基于选拔性素质模型的构造化面试的步骤〔P166〕：①构建选拔性素质模型 ②设计构造化面试提纲 ③制定评分标准及等级评分表④培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度 ⑤构造化面试及评分 ⑥决策第3章 培训与开发1. 接班人方案的实施流程〔P280〕：①评估关键岗位确定继任需求 ②确定核心人才素质特征，构筑素质模型③选拔继任方案候选人 ④培养核心人才继任者⑤接班人培训方案实施与反应2. 企业培训评估的内容和指标〔P288〕： 〔一〕培训前评估①培训需求的整体评估 ②培训对象的知识、技能和工作态度评估③培训对象的工作成效及其行为评估 ④培训方案的可行性评估 〔二〕培训中评估①培训活动参与状况的评估 ②培训内容的评估 ③培训进度与中间效果的评估④培训环境的评估 ⑤培训机构和培训人员的评估 〔三〕培训后的评估①培训目标达成情况的评估 ②实施培训效果效益的综合评估③培训主管工作绩效的评估 ④受训者知识技能的提高与承受培训的相关度评估3. 培训评估报告的撰写〔P316〕： 〔一〕撰写评估报告的要求①调查培训结果时必须注意承受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体答复评估者提出的问题，防止因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。
②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值在这种情况下，评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评价结果③评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作出中期评估报告⑥要注意报告的文字表述与修饰 〔二〕撰写评估报告的步骤①导言 ②概述评估实施的过程 ③说明评估结果 ④解释、评论评估结果和提供参考意见 ⑤附录 ⑥报告提要第4章 绩效管理1. 建立战略导向的体系的意义〔P336〕：①使体系不仅成为鼓励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥体系战略导向的牵引作用②通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使体系有效地诠释与传播企业的总体开展战略，成为实施企业战略规划的重要工具③彻底转变传统的以控制为中心的管理理念2. 战略导向的体系与一般绩效考评体系的主要区别是：①从考评目的来看，前者以战略为中心；后者以控制为中心②从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进展层层分解产生；后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
③从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅④从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者与组织战略的相关程度不高3. 提取关键绩效指标的程序和步骤〔P341〕：①利用客户关系图分析工作产出 ②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准 ④审核关键绩效指标和标准⑤修改和完善关键绩效指标和标准4. 基于信息化绩效考评的优势与缺乏〔P377〕： 优势：①克制地域性差异给绩效考评带来的问题②信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性③保持了整个考评过程的适时性和动态性④大大降低了考评本钱⑤增加了绩效考评的保密性 缺乏：①受公司信息化程度影响大②存在信息平安隐患5. 绩效反应面谈的步骤〔P384〕：①为双方营造一个和谐的面谈气氛②说明面谈的目的、步骤和时间③讨论每项工作目标考评结果④分析成功和失败的原因⑤与被考评者讨论考评的结果⑥与被考评者围绕培训开发的专题进展讨论⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进展讨论⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字第五章 薪酬管理1. 薪酬市场调查的根本程序〔P405〕:1〕确定调查目的；2〕确定调查范围；3〕选择调查方式；4〕薪酬调查数据的统计分析；5〕撰写薪酬调查报告。
2. 薪酬满意度调查的程序〔P422〕:1〕确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工2〕确定调查方式：由于调查人数较多，比拟常用的方式是发放调查表3〕确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距〔与市场比拟、与企业内部其他员工比拟〕、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度3. 薪酬满意度调查结果的实例分析〔P424〕:根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：1〕与市场劳动力价位比照，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平2〕对一般员工而言，不能反映出各种岗位的劳动差异3〕对中级管理人员而言，使中级管理人员所付出的劳动以及实际奉献，在薪资制度上得不到表达4〕对高级管理人员而言，不能最大限度地调动他们的积极性基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：1〕通过市场调查，对该公司的薪资水平进展全面调整，使其接近或者到达市场同类企业薪资水平；2〕加强企业人力资源管理根底工作，对该公司的各类工作岗位进展系统的分析和评价，为薪资制度表达岗位的工作价值提供依据；3〕确定严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系；4〕、一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为根底，采用组合型薪资制度；5〕实行宽带式薪资构造，以表达中级管理人员的特点；6〕公司高层管理人员实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期鼓励的薪酬制度。
4. 岗位分类的主要步骤〔P432〕:1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分类 3、根据岗位分类的结果制定岗位说明书4、建立企业岗位分类图表第六章 劳动关系管理1.劳动争议仲裁的根本制度主要为以下制度〔P549〕:1〕仲裁庭制度； 2〕一次裁决制度； 3〕合议制度； 4 〕回避制度；5〕管辖制度； 6〕区分举证责任制度。