课程目的课程目的1 1、管理者拥有管理技能，也未必能够调动所有人的积极性，、管理者拥有管理技能，也未必能够调动所有人的积极性，这是为什么？这是为什么？2 2、管理者与领导者有什么不同？、管理者与领导者有什么不同？3 3、领导者能够被培养吗？、领导者能够被培养吗？学习一套领导统驭的共同语言学习一套领导统驭的共同语言领导认知：新时代的领导者领导认知：新时代的领导者忙忙乱乱烦烦累累老板老板 任何一个公司都很难保持一成不变的动作任何一个公司都很难保持一成不变的动作,却期待结却期待结果有所变化果有所变化;变化促进发展变化促进发展;领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化;变化产生对新概念、新技能的需要；变化产生对新概念、新技能的需要；变化的过程中，领导需要时间反醒变化的过程中，领导需要时间反醒管理注重效率管理注重效率 注重系统、结构和注重系统、结构和流程流程 接受现状接受现状 运用制度运用制度 依靠控制依靠控制 着眼于短期着眼于短期 问如何与何时问如何与何时 是复制是复制 运用职位权力运用职位权力 力求正确做事力求正确做事 注重方法注重方法 领导要求效果领导要求效果 注重创新注重创新 强调发展强调发展 强价值观和理念强价值观和理念 培养信任培养信任 立足于长远立足于长远 问什么和为什么问什么和为什么 是原则是原则 展示人格魅力展示人格魅力 作正确的事作正确的事 重视方向重视方向管理管理领导领导 指挥者 促进者 批评者 支持者 法官 合作伙伴 裁判 教练领导领导(Leadership):(Leadership):领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程,即与人们同心即与人们同心协力协力,共同实现其个人目标与组织目标的过程共同实现其个人目标与组织目标的过程 最终取得结果最终取得结果 工作完成工作完成 达成目标达成目标 成效领导成效领导 自始至终成功自始至终成功 工作过程工作过程 达到目标达到目标 积极态度积极态度 全心投入全心投入 正面感受正面感受 绩效的领导绩效的领导成功的领导成功的领导技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能高高 阶阶 管管 理理 层层中中 阶阶 管管 理理 层层初初 阶阶 管管 理理 层层非非 管管 理理 层层 一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，另外的85%要归结于他的表达思想，领导他人及唤起他人热情的能力 -戴尔。
卡耐基 公司的支柱公司的支柱 没信心的好员工（老请示汇报）没信心的好员工（老请示汇报）不会干，会干，没信心，人际关系不确定不会干，会干，没信心，人际关系不确定 新员工新员工 热情洋溢，积极主动犯错误热情洋溢，积极主动犯错误 感觉被遗忘的老员工感觉被遗忘的老员工 抱怨大王抱怨大王 包打听，抱怨不断包打听，抱怨不断员工状态：员工状态：在接受、负责并执行一项具体的工作或活在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度动时所表现出的能力与意愿程度诊断员工状态的两把尺子：诊断员工状态的两把尺子：能力、意愿能力、意愿曾经做过曾经做过知知识识动动机机经验经验技能技能承诺承诺信心信心能能力力意意愿愿知道如何做知道如何做想做想做正在执行正在执行目的目的目标目标职责职责工作明确工作明确职能职能曾经做过曾经做过能做能做将会做将会做员工员工个人效能意愿个人效能意愿X X能力能力意愿吸引专注兴奋意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧能力知识经验技巧第一阶段：职位、角色或职能第一阶段：职位、角色或职能第二阶段：工作、目标或目的第二阶段：工作、目标或目的第三阶段：活动、行动或环节第三阶段：活动、行动或环节 员工状态1（R1）：没能力、没意愿或不安 表现：工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方法不明确 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨 想想你的部门中有想想你的部门中有R1R1员工吗？员工吗？R1R1的员工有哪些的员工有哪些需求？需求？清晰的目标清晰的目标明确的标准明确的标准执行的规范执行的规范必要的示范必要的示范可预见的结果可预见的结果员工状态员工状态2 2（R2R2）：没能力，有意愿或自信）：没能力，有意愿或自信 表现：表现：表现出一定的能力表现出一定的能力 愿意接受工作愿意接受工作 专注热情、积极响应专注热情、积极响应 乐于接受建议乐于接受建议 快速行动快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验对新工作没经验 想想你的部门中有想想你的部门中有R2R2员工吗？员工吗？R2R2的员工有哪些的员工有哪些需求？需求？R2R2员工失去工作热情的原因有哪些？员工失去工作热情的原因有哪些？R2R2员工需求员工需求有关任务及组织的相关资讯实务训练事情的优先顺序规范、权限及责任经常的给予成果的回馈肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧理清目标制定优良工作的标准告诉他有关绩效表现的资讯如何收集 如何完成工作的默契R2R2员工变为员工变为R1R1的原因的原因事情比预期中困难/期望太高别人没感动不能得到别人的协助而觉得没进步目标相互冲突，缺乏优先秩序学而后知不足工作无聊一开始就不想要这个工作员工状态员工状态3 3（R3R3）：有能力，没意愿或不安）：有能力，没意愿或不安 表现：第一次独立工作第一次独立工作 怀疑自己的能力怀疑自己的能力 专注可能发生的问题专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持寻求领导参与或支持 想想你的部门中有想想你的部门中有R3R3员工吗？员工吗？R3R3员工有哪些需员工有哪些需求？求？希望有一位平易近人的良师或教练希望有一位平易近人的良师或教练有机会表达他所关心的事有机会表达他所关心的事支持与鼓励他去发展问题解决的技巧支持与鼓励他去发展问题解决的技巧协助他客观的学习技巧并建立信心协助他客观的学习技巧并建立信心一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定协助他排除障碍以达成目标协助他排除障碍以达成目标员工状态（员工状态（R4R4）：有能力、有意愿并自信）：有能力、有意愿并自信 表现：表现：自觉独立完成工作自觉独立完成工作 维持高水平表现维持高水平表现 负责任且乐于工作负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展主动汇报工作进展 乐意分享工作经验乐意分享工作经验 报喜不报忧报喜不报忧 想想你的部门中有想想你的部门中有R4R4员工吗？员工吗？R4R4员工有哪些需员工有哪些需求？求？期望有变化与挑战期望有变化与挑战期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板得到他人的肯定与感谢得到他人的肯定与感谢有自主权及权威有自主权及权威被信赖被信赖表现（能力）表现（能力）是是否否有有没有没有R4R4：有能力、：有能力、有意愿并自信有意愿并自信R3R3：有能力，：有能力，没意愿或不安没意愿或不安有有没有没有R2:没能力，没能力，有意愿或自信有意愿或自信R1:没能力、没能力、没意思或不安没意思或不安意愿意愿意愿意愿“工作明确工作明确”1 1、针对所展示出的技能（不是、针对所展示出的技能（不是“应该能够应该能够”或或“曾经曾经 能够能够”）问题在于）问题在于“他们是不是他们是不是”而不在于而不在于”“”“他们他们 能不能能不能”2 2、对被领导者的、对被领导者的“需要需要”而不是而不是“想要想要”做出反应做出反应 3 3、不要把热情和能力相混淆、不要把热情和能力相混淆 4 4、不要将缺乏信心，以为是缺乏动力、不要将缺乏信心，以为是缺乏动力 5 5、增加知识并不保证提升技能、增加知识并不保证提升技能 6 6、R4R4并不意味着完美并不意味着完美统驭技术：选择你的领导风格统驭技术：选择你的领导风格领导风格领导风格：领导所使用的而为他人所感受的行为模式领导所使用的而为他人所感受的行为模式（领导风格是由下属来评判的）（领导风格是由下属来评判的）每个格子代表的管每个格子代表的管理风格都可能是好的理风格都可能是好的,也也可能都有问题可能都有问题,关键看结关键看结果如何果如何,看有效性看有效性 即领导者确定工作角色时所给予指导的程度。
即领导者确定工作角色时所给予指导的程度例如说明该做什么、如何做、何时做、何地做、如例如说明该做什么、如何做、何时做、何地做、如何分工等何分工等 即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少予的倾听、引导和社交支持行为的多少工作行为（指示行为）：工作行为（指示行为）：关系行为（支持行为）：关系行为（支持行为）：支持（关系）行为支持（关系）行为具体表现为：具体表现为：支持（关系）行为支持（关系）行为具体表现为：具体表现为：确立目标确立目标组织安排组织安排确定时间进度确定时间进度指导、控制指导、控制支持支持沟通沟通鼓励互动鼓励互动有效倾听，有效倾听，提供反馈，解释提供反馈，解释设定目标及设定目标及行动方案行动方案提供回馈提供回馈解决问题解决问题给予肯定给予肯定观察观察监督监督追踪绩效追踪绩效辨识问题根源辨识问题根源提出不同的解决方案提出不同的解决方案逐项评估逐项评估练习四种领导风格四种领导风格 支支 持持 行行 为为指示行为指示行为S4S4低低:支持支持低低:指示指示 低低高高高高高高:指示指示低低:支持支持高高:支持支持高高:指示指示 高高:支持支持低低:指示指示 S1S1S2S2S3S3教导型教导型指挥型指挥型授权型授权型支持型支持型 某快递公司，仓管员工经常抱怨业务员没有将货物的信息填写完整，以至于无法找到货物存放的位置，也无法查询货物的发送状态。
最近一套新上的订单查询系统，只需输入订单号，就可以用来找到货物的所有信息但老员工都不会用指挥型指挥型 支支 持持 行行 为为指示行为指示行为低低高高高高高高:指示指示低低:支持支持S1S1S1S1低支持低支持/高指示高指示 告知工作目标及详细要求告知工作目标及详细要求 直接指示具体工作内容直接指示具体工作内容 密切监督并承担、负责密切监督并承担、负责 说明职责、后果说明职责、后果 单向沟通为主单向沟通为主 指导为主，简单明确指导为主，简单明确 维持情绪的平衡维持情绪的平衡 由领导者决策由领导者决策 强生以前一直在销售部任职，绩效佳，并有较高的电脑技术，最近调入市场部负责一份新产品目录的制作但强生目前想把工作重点放在运用新的电脑技术改善公司网站的自我介绍上教导型教导型 支支 持持 行行 为为指示行为指示行为低低高高高高高高:支持支持高高:指示指示 S2S2S2S2高指示高指示/高支持高支持 告知工作目标及具体要求告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对政策的理解解释决策并核对员工对政策的理解 通过劝服让员工接受通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会，双向沟通，给员工澄清或陈述的机会，领导者做决策领导者做决策 说明员工职责要求说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步 克里娜在财务部工作表现优秀，一直坚持对一份重要报表作深入分析。
从全局考虑，这份分析并不是眼前所必须的，况且，财务部现在人手紧张，部门主管要求克里娜停止这件分析工作，克里娜的工作激情受到打击，跟公司主管抱怨支持型支持型 支支 持持 行行 为为指示行为指示行为低低高高高高高高:支持支持低低:指示指示 S3S3S3S3高支持高支持/低指示低指示 鼓励提供建议，激励员工承诺鼓励提供建议，激励员工承诺 积极倾听，双向沟通积极倾听，双向沟通 领导者与员工共同参与决策领导者与员工共同参与决策 由员工自己做决定由员工自己做决定 支持冒风险，与员工共同承担责任支持冒风险，与员工共同承担责任 称赞工作表现称赞工作表现 褒奖并建立信心褒奖并建立信心 罗达在公司工作9年，绩效优秀，受人尊重，升任部门主管有两年的时间了，并很有希望升为部门经理最近公司新派来一位公司经理，罗达的任务是协助他做好部门的管理一天，有个定好的计划被打乱了，经理要出差，交代罗达和相关部门沟通解决此事授权型授权型 支支 持持 行行 为为指示行为指示行为S4S4低低:支持支持低低:指示指示 低低高高高高S4S4低支持低支持/低指示低指示 工作授权，鼓励自主工作授权，鼓励自主 描述大环境描述大环境 放心授权，给员工自由放心授权，给员工自由 全面放手，由员工做决定全面放手，由员工做决定 员工主导的沟通为主员工主导的沟通为主 观察为主，监督较少，监测结果观察为主，监督较少，监测结果 保持可接触，提供必要支持保持可接触，提供必要支持 （授权不是放权）（授权不是放权）放开双手放开双手睁开双眼睁开双眼会出现更多的行为如支持、赞美、双向互动、会出现更多的行为如支持、赞美、双向互动、部属参与决策，以及共同解决问题等行为部属参与决策，以及共同解决问题等行为以解释替代规定以解释替代规定以阐释替代告知以阐释替代告知以以“为什么为什么”替代替代“如何做如何做”及及“做什么做什么”部属就工作与任务的完成采取主导角色。
因此，在部属的部属就工作与任务的完成采取主导角色因此，在部属的角色方面更具主动积极角色方面更具主动积极领导者倾听，以确定部属是否明了该做哪些事领导者倾听，以确定部属是否明了该做哪些事领导者倾听，以确定自已明了部属的方法为何，一旦有所领导者倾听，以确定自已明了部属的方法为何，一旦有所需要，就可以提供必要的协助与资源需要，就可以提供必要的协助与资源领导者多领导者多“问问”少少“说说”领导者更倾向于成为同事或同僚一以共同解决问题与共同领导者更倾向于成为同事或同僚一以共同解决问题与共同制定决策制定决策部属能自我决定方向与自己寻求支持部属能自我决定方向与自己寻求支持领导者与部属之间的互动关系较少领导者与部属之间的互动关系较少部属自行设定目标、发展行动计划及完成任务，并就部属自行设定目标、发展行动计划及完成任务，并就工作表现自我肯定工作表现自我肯定领导者的关注重心放在未来，而不在于例行问题的解领导者的关注重心放在未来，而不在于例行问题的解决决共同点：共同点：明确结果并确立目标明确结果并确立目标观察及监督绩效观察及监督绩效提供反馈提供反馈提供指示的程度提供指示的程度提供支持的程度提供支持的程度员工参与决策的程度员工参与决策的程度不同点：不同点：虽然我同意做些家务很重要，但一向不太爱做家务。
当我妈妈打虽然我同意做些家务很重要，但一向不太爱做家务当我妈妈打扫我杂乱的房间时，我就溜了出去，我妈一直尝试与我坐下来，谈谈我扫我杂乱的房间时，我就溜了出去，我妈一直尝试与我坐下来，谈谈我该做什么及为什么要做家务但那种方法始终不成功将来如果我有这该做什么及为什么要做家务但那种方法始终不成功将来如果我有这种孩子我应该：种孩子我应该：1 1、告诉她我的期望房间何时该及应怎样打扫，确保任务的及时完、告诉她我的期望房间何时该及应怎样打扫，确保任务的及时完 成，强调做好指定家务的奖励及不能做好指定家务有何不良后果成，强调做好指定家务的奖励及不能做好指定家务有何不良后果2 2、解释我想让房间打扫成什么样及打扫房间为什么重要然后，聆听、解释我想让房间打扫成什么样及打扫房间为什么重要然后，聆听 我的孩子在这件事上说什么，尝试让她参与讨论一个清洁的房间看我的孩子在这件事上说什么，尝试让她参与讨论一个清洁的房间看 来是怎样的以及她怎样轻易地保持清洁，让她知道我的标准来是怎样的以及她怎样轻易地保持清洁，让她知道我的标准3 3、与孩子讨论她打扫房间的责任，看她是否有解决该问题的方法，试、与孩子讨论她打扫房间的责任，看她是否有解决该问题的方法，试 着帮助孩子找出她不能承诺完成任务的原因，做个好的倾听者。
着帮助孩子找出她不能承诺完成任务的原因，做个好的倾听者4 4、告诉孩子我的期望是什么，并且跟进查看后果是否改变、告诉孩子我的期望是什么，并且跟进查看后果是否改变 月初我接了一个新项目，八个星期来我至少跟领导联系三次，我感觉整个项目进度顺利，且跟领导联系，心里踏实目前我的项目进展很不错，今天我又来找领导了，他说：1、虽然你有能力处理该项目，但我会经常确认，以了解你 做到怎么样2、以我过去管理类似项目的经验，我应该再给你些意见，特别指南，下午请来我办公室3、相信你有能力来处理该项目，不过说来听听也无妨，你 可以自己做决定4、你今天对完成项目又有何感受？又有哪些特别想法，我 们一起讨论吧你是一个18岁女孩,有娴熟驾驶技术,且经常有责任心,在过去你从来不迟回家,今天晚上你借家里的车，和朋友去电影院,却迟了45分钟才回来,你妈妈:1、告诉你回来晚了，重申家规，并且一周内不许用车2、告诉你她很担心，并要求，如果估计回来晚了，预先通 知她，这是很重要的听你迟到的原因，但看你是否明 白她的期望3、与你就今晚的电影进行聊天，探询将来如果估计要回来 晚，她能做些什么事4、让你知道，你终于回来了，她很高兴，解释因你迟回家 且未打，她担心你出事，不把此事件当成大话题。
我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定的工作我来找领导问一些关于工作的建议，领导说：1、你把你的想法写个报告给我，去做就是啦2、我来告诉你怎么来完成工作，我也会注意你的建议和意 见，我也能解释某些工作的道理，着重在你怎样处理指 定的工作上3、我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公室 来4、说说你的顾虑，我们共同讨论，并处理你的工作问题，你是有才能的，这些努力是学习新工作在所难免的领导艺术：成为情境领导者领导艺术：成为情境领导者 情境领导情境领导就是将适宜的领导风格与员工状态相匹配就是将适宜的领导风格与员工状态相匹配确定需要执行的工作，职责或活动确定需要执行的工作，职责或活动评估该工作的员工状态评估该工作的员工状态针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格情境领导的模式情境领导的模式情境领导的定义情境领导的定义员工发展周期与情境领导员工发展周期与情境领导(高）高）支支 持持 行行 为为(低）低）指示行为指示行为 （高）（高）低命令、低命令、低支持行为低支持行为 高支持、高支持、低命令行为低命令行为 高命令、高命令、低支持行为低支持行为 高命令、高命令、高支持行为高支持行为S4S3S2S1指指示示教教导导支支持持授授权权R4 R3 R2 R1R4 R3 R2 R1诊诊断断灵灵活活沟通沟通 老李是你新任主管，原是经验丰富的高级工老李是你新任主管，原是经验丰富的高级工程师，由于工作表现出色，一个月前提升为维修程师，由于工作表现出色，一个月前提升为维修部主管，本月有任务：部主管，本月有任务：1 1、为下属员工做考核、为下属员工做考核2 2、给员工做示范、给员工做示范 你是一名主管，上月调来员工小王你是一名主管，上月调来员工小王 ，他在以前的工，他在以前的工作中出色完成任务，因此，他才被安排来你的部门，来协作中出色完成任务，因此，他才被安排来你的部门，来协助你达成集团的任务。
助你达成集团的任务进入你的部门，小王热情很高，你对他充满信心，把进入你的部门，小王热情很高，你对他充满信心，把一项重任交给他，并且鼓励他完成，小王很高兴，此后，一项重任交给他，并且鼓励他完成，小王很高兴，此后，你忙于其他一些重要任务，另外，由于公司会议，你要出你忙于其他一些重要任务，另外，由于公司会议，你要出差一周，最近，你了解到，小王进展工作不理想，并且有差一周，最近，你了解到，小王进展工作不理想，并且有些小问题，他也打给你，抱怨了一些部门问题，你想些小问题，他也打给你，抱怨了一些部门问题，你想跟他好好谈谈跟他好好谈谈小马是某公司刚刚提升的副主任，他两年前毕业小马是某公司刚刚提升的副主任，他两年前毕业于于MBAMBA，小马聪明好学，对工作充满热情，善于与同事，小马聪明好学，对工作充满热情，善于与同事们沟通们沟通 但小马在公司有很多朋友，他经常在工作时接待但小马在公司有很多朋友，他经常在工作时接待朋友和给朋友打，影响了工作，你是其主管，你朋友和给朋友打，影响了工作，你是其主管，你委婉的劝说他，但他依然如此，作为领导应该如何解委婉的劝说他，但他依然如此，作为领导应该如何解决此问题决此问题情境领导是适应人的领导，放在适当的位置情境领导是适应人的领导，放在适当的位置当使用支持型和授权型指导方式时，实际上员当使用支持型和授权型指导方式时，实际上员工需要指示和监督。
工需要指示和监督给予员工指示，多于员工所需给予员工指示，多于员工所需匹配匹配监督过多监督过多监督不足监督不足无论监督过多或是监督不足都会影响员工成长无论监督过多或是监督不足都会影响员工成长参与减少参与减少灰心灰心不满不满被动被动依赖依赖成功程度减少成功程度减少灰心灰心不满不满被动被动极端极端无效率无效率监督过多监督过多监督不足监督不足SR，失控，失控讨论 工作绩效目标明确工作绩效目标明确 能力意愿能力意愿 减少自己的意见减少自己的意见 冒可估算的风险冒可估算的风险 人在逐渐成长人在逐渐成长 关系行为是奖励关系行为是奖励 随着人们成长，需求变化随着人们成长，需求变化 运用奖赏，处罚慎重运用奖赏，处罚慎重 尽早及时开发员工尽早及时开发员工让员工成长和为组织让员工成长和为组织贡献是领导者的责任贡献是领导者的责任 你是一个团队领导，要组建团队实施一个项目，销你是一个团队领导，要组建团队实施一个项目，销售、后勤、人事岗位各招一人由于工作的特殊性，你在售、后勤、人事岗位各招一人由于工作的特殊性，你在人才市场上只能招到三个犯有前科的人人才市场上只能招到三个犯有前科的人1 1、个人工作能力强，脾气火爆，过去与前领导冲撞，误、个人工作能力强，脾气火爆，过去与前领导冲撞，误伤伤 人命，被判五年人命，被判五年2 2、能力一般，能说会道，但做事拖延，常发牢骚，过去、能力一般，能说会道，但做事拖延，常发牢骚，过去 因作风问题被双规因作风问题被双规3 3、能力相对较低，但个性随和，和同事相处不错，过去、能力相对较低，但个性随和，和同事相处不错，过去 因为质量事故，被原企业罚看大门因为质量事故，被原企业罚看大门 你是一个严谨认真、眼里揉不得沙子的人，可是你你是一个严谨认真、眼里揉不得沙子的人，可是你没有别的选择，你会怎么分配岗位？没有别的选择，你会怎么分配岗位？从西游记看团队管理权力基础：会用权威的领导者权力基础：会用权威的领导者 法定权力法定权力专家权专家权关照权关照权信息权信息权个人权力个人权力关联权力关联权力奖赏权力奖赏权力强制权力强制权力职位权力职位权力法定权力法定权力关联权力关联权力奖赏权力奖赏权力强制权力强制权力由领导者在组织中的职责所决定的。
有些行为如：由领导者在组织中的职责所决定的有些行为如：制定标准、反馈信息、目标等是由于领导在组织中制定标准、反馈信息、目标等是由于领导在组织中所处的位置所处的位置领导者与组织内外有影响力的人存在共识，彼此联领导者与组织内外有影响力的人存在共识，彼此联系得到他们的支持系得到他们的支持可以导制无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不可以导制无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或安排自己不愿意做的工作服从领导会引来惩罚、谴责或安排自己不愿意做的工作领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定领导者被看作是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者，例：给予喜好的任务，提升绩效评估，表扬和当众者，例：给予喜好的任务，提升绩效评估，表扬和当众的赏识的赏识专家权专家权关照权关照权信息权信息权以价值驱动的一种客观权力基础，领导者被赋予值以价值驱动的一种客观权力基础，领导者被赋予值得尊重的高尚形象得尊重的高尚形象基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识、技能和专业水平的认可的知识、技能和专业水平的认可基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平个人权力个人权力职位权力职位权力支持行为支持行为指示行为指示行为二者的调和二者的调和专家专家信息信息关照关照奖赏奖赏强制强制法定法定关联关联S4S4S3S3S2S2S1S1低支持低支持低指示低指示4 4有能力、有有能力、有意愿并自信意愿并自信高支持高支持低指示低指示高支持高支持高指示高指示高指示高指示低支持低支持3 32 21 1有能力、没有能力、没意愿或不安意愿或不安没能力、有没能力、有意愿或自信意愿或自信没能力、没没能力、没意思或不安意思或不安教练技术：造就精英下属教练技术：造就精英下属 教导教导是一个讨论的过程，该过程旨在是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最高效率。
以使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最高效率1、表示支持、表示支持2、确立主、确立主题与需求题与需求3、建议、建议影响影响4、制定、制定计划计划5、取得、取得承诺承诺6、处理抗、处理抗拒拒/借口借口7、澄清后、澄清后果不用责备果不用责备8、不要放弃、不要放弃建立工作关系和解决问题建立工作关系和解决问题核心步骤，避免攻击性核心步骤，避免攻击性真诚帮助真诚帮助建立信心，尊重信任建立信心，尊重信任合作愿望合作愿望鼓励鼓励持续进展的过程持续进展的过程用同理心进行沟通帮助员工发现问题帮助员工发现问题员工的能力、任务员工的能力、任务工作中的问题工作中的问题新的目标新的目标不良绩效不良绩效引发改变的动机，重新认识问题的严重性引发改变的动机，重新认识问题的严重性形成改变的动机形成改变的动机反省和重新思考反省和重新思考打破对现状的满足打破对现状的满足建设性的压力（感觉到需求要改变）建设性的压力（感觉到需求要改变）“现在我们做什么现在我们做什么”生成计划生成计划理性的（用脑）理性的（用脑）协同合作协同合作让计划自然浮现让计划自然浮现多种选择，有创意多种选择，有创意共同协商共同协商记录下来记录下来取得同意并拥有责任感取得同意并拥有责任感员工明确的态度员工明确的态度具有责任感具有责任感处理借口或抗拒是一个有价值的过程处理借口或抗拒是一个有价值的过程在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生集中于能解决的问题集中于能解决的问题某些借口是潜在问题，利于改善计划某些借口是潜在问题，利于改善计划有效处理后，承诺会提高有效处理后，承诺会提高让员工考虑到后果是经理人的有力武器让员工考虑到后果是经理人的有力武器针对计划针对计划集中在未来的成效集中在未来的成效尽量用积极主动地方式，少用消极被动的方式尽量用积极主动地方式，少用消极被动的方式强调不合作的后果强调不合作的后果改变行为需要时间改变行为需要时间谈话中和谈话后谈话中和谈话后跟进跟进建立信心建立信心开门政策开门政策预演或回顾计划中重要的部分预演或回顾计划中重要的部分承诺帮忙并兑现你的承诺承诺帮忙并兑现你的承诺 教导并不是每一次都有效教导并不是每一次都有效 不必期望完美运用每个步骤不必期望完美运用每个步骤 教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录 教导是动态灵活的教导是动态灵活的 教导是一个过程教导是一个过程 放松保持一点幽默放松保持一点幽默 不必精心准备解决办法，让计划浮现出来不必精心准备解决办法，让计划浮现出来 积极正向积极正向 每天运用每天运用。