泓域/木素基公司治理报告木素基公司治理报告xxx投资管理公司目录一、 产业环境分析 3二、 优化协调发展的产业生态 3三、 必要性分析 4四、 公司简介 4公司合并资产负债表主要数据 6公司合并利润表主要数据 6五、 数据的收集与处理 6六、 研究变量的界定 9七、 群体极化与高管团队决策 12八、 群体极化的概念与发展 16九、 公司治理研究的趋势 18十、 战略决策研究的发展 24十一、 高管激励与技术创新 29十二、 董事会职能与管理者短期主义倾向 32十三、 发展规划分析 37十四、 法人治理结构 40十五、 SWOT分析说明 53一、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段二、 优化协调发展的产业生态提高企业差异化发展水平聚焦家用电器、电池等行业，支持有条件的企业培育自主生态，发展成为领航企业实施中小企业创新能力和专业化水平提升工程鼓励企业通过兼并重组优化资金、技术、人才等生产要素配置，实现做优做强。
推动大中小企业在协同制造、供应链管理等方面加强合作，实现融通发展建设高水平的产业集群推动现有集群转型升级，构建资源高效利用、绿色低碳环保、产业分工协作、企业共生发展的生态体系推动一批老年用品产业园区向产业集聚区方向发展选择主导产业特色鲜明的集群，以产业链强链补链为导向，强化区域协同和国际合作，推动形成若干世界级先进制造业集群优化产业空间布局落实区域重大战略、区域协调发展战略，强化生态环境分区管控，防止产能低水平重复建设，推动轻工业形成优势互补、协同发展的空间格局推动东部地区凝聚全球创新要素资源，建立前沿技术研发中心、设计中心和品牌中心引导中西部地区有序承接产业转移，培育形成一批特色和优势的制造基地推进东北地区进一步激发企业活力，巩固提升传统优势轻工产业在革命老区、民族地区因地制宜发展特色轻工产业积极融入全球产业体系发挥轻工业产能优势，加强国际合作，服务共建“一带一路”提高产品附加值，巩固传统国际市场，开拓新兴市场，鼓励轻工产业“走出去”做好自由贸易协定原产地证书签证工作，帮助轻工产品在协定伙伴国或地区享受关税减免推进检验检疫电子证书国际合作，提升贸易便利化水平完善与国际接轨的标准体系和产品认证制度，提高技术性贸易措施应对能力。
三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：唐xx3、注册资本：880万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-4-217、营业期限：2014-4-21至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。
三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8490.436792.346367.82负债总额3525.352820.282644.01股东权益合计4965.083972.063723.81公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入27760.8322208.6620820.62营业利润6310.305048.244732.73利润总额5636.334509.064227.25净利润4227.253297.263043.62归属于母公司所有者的净利润4227.253297.263043.62五、 数据的收集与处理根据设定的研究框架和理论分析，以及问卷回收数据的特点，主要采用SPSS和LISREL等统计软件作为数据分析和实证研究的分析工具，文章中对数据进行统计并画图的工具主要是Excel分析方法包括被调查企业的基本资料问题、问卷回收情况分析、问卷的信度和效度分析，每个变量的探测性因子分析和验证性因子分析及结构方程模型调查问卷是以公司治理机制对企业战略决策的影响关系为研究对象，对企业的规模和所在行业没有特别的要求。
但要求企业必须要有董事会这一机构，并有过战略决策行为问卷的主要问题是围绕企业的股东、董事会和高层管理者展开的，所以要求答题者最好是高层管理者，有机会参与战略决策的中层管理者也可以研究样本的采集是采用直接发放问卷、邮寄问卷和问卷相结合的方式我们的研究对象的行业分布涵盖了制造业、电信/信息业、房地产/建筑业、能源/化工业等行业，其中在制造业、房地产/建筑业、能源/化工业和电信/信息业的企业所占的比重相对稍高问卷的信度和效度是实证分析结果准确性的基本保障，因此在进行结构方程的实证分析之前，先对问卷的信度和效度进行检验，保证后续实证结果的真实和可靠信度是指测量工具的可靠性或稳定性，反映问卷结果的内部一致性，是反映问卷结构质量的基本指标之一一个具有良好信度的检验，在对不同的调查对象、不同的时间进行调查所得到的分数应该具有一致性在用SPSS的量表分析工具进行信度分析时，用Cronbacha系数检查多因子变量中条目之间的信度Cronbacha系数值越高，反映问卷的信度越高一般认为，Cronbacha系数的值在0.6以上可以接受，高于0.7则为高信度本书对调查问卷信度的分析表明，各变量的总体信度值都比较高。
其中对战略决策质量的Cronbacha为0.844，决策承诺的Cron—bacha为0.893，董事会监督的Cronbacha为0.769，董事会协商的Cronbacha为0.861，社会资本机制层面声誉的Cronbacha为0.823，共同愿景的Cronbacha为0.840，信任的Cronbacha为0.749，社会交往的Cronbacha为0.702从本书研究的总体信度分析结果来看，各层面变量的总体信度值都很高战略决策质量和决策承诺的Cronbacha值都超过了0.8，董事会职能的总体Cronbacha值在0.75以上，社会资本机制的相关变量的总体Cronbacha值大于0.7问卷的效度包含内容效度、结构效度和准则效度三种不同的类型（风笑天，2001）内容效度又称逻辑效度，是指测量内容或测量指标与测量目标之间的合适性和逻辑相符性；评价内容效度，关键是看问卷收集的信息是否与所测概念的内涵相符，如果两者的内容相符，则问卷的内容效度较高，否则说明问卷的内容效度较低结构效度主要是指，测量工具是否反映了所测量的概念及变量的内部结构采用的方法是因子分析法准则效度又称预测效度，结合某个理论选择一种指标作为准则，分析问题条目与准则的联系。
六、 研究变量的界定根据董事会功能将董事会分成四种类型：①底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在②形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构③监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩④决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预根据这样一个分类，董事会的职能主要体现在两个方面：监督和决策但实际上，从公司发展的角度看，还有一类咨询董事会随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，CEO需要更多的专业人员帮助，他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等通过招募这些人进入董事会，CEO将得到他们的专业帮助所以，本书的董事会职能主要是指董事会对决策的监督和建议职能本书主要借鉴Hitt（1996），Pearce&Zahra（1991）和Westphal（1999）对董事会职能的研究和测量量表，对董事会的职能一监督和建议两个方面，设计了总共11个条目的测量量表，测量条目采用李克特7级量表来衡量其中，测量“董事会监督”职能的有5个条目，测量“董事会建议”职能的有6个条目本书采用Korsgaard（1995）对战略决策质量的定义，对战略决策质量的描述是：一个决策对达成组织目标的贡献。
决策者能否积极实施决策又依赖于决策制定者对执行决策的承诺程度高低战略决策质量本身可以用决策带来的直接结果来简单衡量，但在决策制定和执行的过程中，有多种因素影响决策的结果本书战略决策质量的量表主要借鉴Dooley&Fryell对战略决策质量的讨论和Mustakallio对战略决策质量的测量量表，测量条目采用李克特7级量表来衡量测量战略决策质量的量表主要包括环境因素和过程因素这两方面，量表包括7个条目，其中反映“环境因素”的有2个条目，反映“过程因素”的有5个条目在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”就是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施，交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式本书采用上述对承诺的定义，借鉴Dooley&Fryell（1999）,Wooldridge&Floyd（1990）对决策承诺的讨论和Sapienza&Korsgaard（1996）关于决策承诺的测量量表，本书决策承诺的量表有7个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量Tadelis（1998）认为声誉是长期生存的无形资本，Mailath&Samuelson（1998）认为，声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产，声誉是逐步建立和逐渐消失的，也需要投资和维持。
Kreps（1990）研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”本书借鉴上诉对声誉的描述构造对声誉的测量量表，量表共包含6个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量Cummings&Bromiley（1996）认为，信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰，他们相信其他个人或群体将按如下方式行动：①尽力完成任何明示或暗示的承诺；②在承诺之前的任何谈判中都是诚实的；③即使存在机会，也不会获取超额收益本书采用上述对信任的定义及Korsgaard对信任的讨论对信任进行测量企业实际上也是企业成员之间关系的集合，这些关系包括企业内部成员之间的工作关系和成员之间个人的和社会的关系成员之间很强的社会关系可能有助于企业困境的解决如果同一个群体通过不同的多层次的关系联系在一起，那么他们之间的关系强度会进一步加强，国有企业中的股东和管理者通常都涉及多层次的关系，所以国有企业实际上是一个复杂的关系网络，简单的董事会机制通常表现失灵Westphal（1999）认为，董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率七、 群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念，自从20世纪60年代群体极化的概念被提出，群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域，把群体极化理论引入公司治理中，解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。
理论研究方面，Westphal&Bednar（2005）提出在团队决策时，持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver（1989）提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制在董事会讨论中，如果大部分成员反对，持不同立场的成员若还坚持自己的立场，可能会得到负面的评价，且因此变得不自信而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默，从而导致强化群体极化现象除此之外，董事长权力越大，对决策的影响越大，在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策兼任CEO的董事长权力会得到强化，对董事会的决策产生决定性的影响，这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化董事会决策之外，董事之间交流很少的事实，会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差，也会造成董事会决策的群体极化现象实证方面，目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向，知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少换句话说，当小组成员没有明确的预先立场或倾向时，群体极化现象预计就不会发生。
基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向，或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场Zhu（2014）探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象研究发现，在作CEO薪酬决策时，当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时，他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬群体极化理论对此的解释是，在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬此外，独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性（公司规模和行业）会弱化群体极化效应，而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应相对于内部董事，人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似，他们会更敢于表达自己的观点，从而削弱群体极化效应而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话，他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持，从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点，削弱群体极化效应。
但是，如果独立董事的权力和内部董事紧密相连，也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时，独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小，会加剧群体极化现象研究利用了1995—2006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据，证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在站在股东的立场上，过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本，而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为，这些都会对公司产生负面影响这篇研究也给了我们一个启示：正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象Zhu（2013）还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象，如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢价，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用，以及董事会影响的正向调节作用国内的相关研究文献方面，李维安等学者（2014）以2004—2012年实施IPO的762家公司为样本，基于中庸思维和团队极化的逻辑，检验了董事过去IPO定价的经历对本次定价行为的影响实证结果显示，受到团队极化影响，董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历，会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。
虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用，然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响初始存在冒险倾向时，团队决策会减少冒险的倾向；而初始存在保守倾向时，团队决策会减少保守的倾向，即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场在中国情境下，中庸思维的影响大于群体极化的影响值得关注的是，当董事长与CEO两职合一时，经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论后，本次IPO溢价降低的幅度会缩小这表明董事会团队决策时，因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策，削弱中庸思维的影响高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略，可能使企业失去有利时机或过度承担风险研究也证实了中庸思想、两职合一等因素会影响群体极化的发生利用中国特有的文化或国有企业特有的股权结构等因素，建立群体极化发生的调节机制，可以提高群体决策的合理性民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化深化股权制度改革，建立完善的公司治理机制对控制群体极化，提高决策合理性依然至关重要八、 群体极化的概念与发展在公司治理领域，董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的，但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的，反而更加极端。
这种现象被称为群体极化群体极化的概念属于心理学范畴，指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端在公司治理领域，董事会或高管团队的群体决策中，各种原因导致群体决策结果可能出现极化理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要，因为董事会决策通常是战略性决策，决策结果将影响企业的绩效或生存群体极化描述的是，在群体决策中，如果个体最初倾向于冒险，那么在群体讨论后可能会更加冒险；相反，如果个体最初倾向于保守，那么在群体讨论后则可能会更加保守换言之，群体极化是指经过群体讨论后，个体最初的倾向或态度得到强化，变得更加极端的现象对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究，他设计了一些决策时的两难情境，让参与实验的人在虚拟情景中进行决策，表明自己的风险态度研究发现，在经过群体讨论后，个体往往比讨论前作出更加冒险的决策，因此提出了风险转移的概念而这与当时的主流观点相悖，主流观点认为个体决策相对于群体更加极端，而群体决策最终会落在各成员风险态度的平均值但是Nordhy提出，在特定的条件下，群体决策的结果并不总是更加冒险，有可能选择更加保守谨慎，并提出了谨慎性转移的概念基于上述研究，学者们得出结论，群体讨论会加强成员最初的观点，从而使得群体的观点更为极端（保守或冒险），这一现象被Moscovici&Zavalloni（1969）称为群体极化。
群体极化领域的研究，主要是检验各个情景下存在的群体极化现象Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究：态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择Moscovici&Zavalloni（1969）发现，通过讨论，法国学生原本对戴高乐的积极态度和对美国的消极态度会得到加强Myers&Bishop（1970）通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体：较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见在讨论后，较强偏见和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了，在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱，在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强基于联邦法官关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究，表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于作出极端的裁决Ambrus等（2009）通过礼物交换和彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出现极化现象；但当有审议过程不制定决策规则时，群体的决策会向更自私的方向偏移相关研究都证实了群体极化现象的存在，在企业战略决策的情境下，董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进一步讨论为此，我们有必要了解群体极化的发生机理九、 公司治理研究的趋势公司治理和战略决策密切相关，根据公司的战略规划，公司的高层管理者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择。
考虑到有限理性和代理问题，管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望的结果，所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策20世纪90年代以来，公司治理成为一个全球性的研究课题，90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步引起了人们对公司治理的关注公司治理的研究范畴和目标也在逐渐发生变化公司治理的内涵是什么，目前并没有一个统一的概念和认识公司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达奥利弗•哈特在《公司治理理论与启示》一文中提出公司治理存在的两个条件：代理问题和交易费用他认为在组织成员之间存在目标分歧，而解决目标分歧问题的合同又是不完全的，在这种情况下就必然产生公司治理问题哈特指出，在合约不完全的情况下，公司治理可以看作一个决策机制，影响公司资源的使用柯林梅耶在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排，它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西Zingales在他的《公司治理》中，将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复杂约束集合，公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作用。
但是，这一契约在绝大多数情况下是不完全的Wil—liamson从合同和交易的角度提出，治理的实质是对不同类型交易的规制任何交易都是通过合同关系完成的，不同的交易类型就对应着不同的合同类型公司就是一系列合同的集合，这些合同治理着公司发生的交易，使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本从上述不同学者对公司治理的定义可以看出，公司治理的概念分为狭义的公司治理和广义的公司治理两种狭义的公司治理，主要是指股东对经营者的一种监督与约束机制即通过一系列制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者决策对所有者利益的损害狭义的公司治理主要关注公司治理结构的设计，主要内容包括股东大会制度、董事会、监事会及管理层激励等广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化传统的公司治理研究的重点，主要集中于公司治理结构的研究钱颖一教授认为，“公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体——出资人（股东和债权人）、管理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益”。
同时提出公司治理结构主要包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价董事会、管理人员和职工；③如何设计和实施激励机制吴敬琏教授则认为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员，即高级经理三者组成的一种组织结构在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成由董事会领导的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业可以看出，公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有权和经营权分离带来的委托代理问题在信息不对称的情况下，要想防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益，公司必须设计完善的治理结构，使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡所以，企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题早先国内关于公司治理结构的研究论文，基本都聚焦于作为传统公司治理核心的董事会的构成问题，以及其对公司绩效的影响如杜莹等（2002）研究股权结构和公司治理效率的关系，研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系；浦自立等（2004）分析了董事会领导结构和公司绩效的关系，得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。
然而，“战略管理理论的研究已经表明，决策者的决策行为和公司的绩效没有必然的显性关系，因为影响公司业绩的因素有很多，决策的结果不一定必然和企业业绩相关”那么，在董事会只能对战略决策质量发挥作用的情况下，直接研究董事会构成和企业业绩的相关关系似乎没有太大的意义公司治理的研究不仅包含治理结构一个层面，还包含范围更广的公司治理机制追述公司治理的研究文献，实际上并没有“治理结构”这一概念，出现更多的是“治理机制”的概念公司治理机制没有一个统一的概念，但其含义非常明确公司治理的基本功能是促使经营者在守法经营的前提下，还要努力工作，使公司达到高效率的运作并取得高收益的结果要完成这一功能，必然要有一定的机制来实际运转，如董事会模式、独立董事制度、证券市场与控制权的配置等这一系列与公司所有利益相关者相关的、能够维护和促进利益相关者彼此之间的契约运行的因素都可以成为公司治理机制公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制内部治理机制包括股东大会制度、管理者的激励机制及董事会、监事会的监督机制和决策机制在内部治理机制中，目前的研究焦点一般都关注董事会的规模、独立董事的人数、决策权配置等问题外部治理机制主要包括控制权市场、产品市场和经理人市场等相关机制。
外部治理机制涉及内容广泛，以公司所有利益相关者的社会交往为基础，如管理者声誉、信任和共同愿景等可以影响管理者的行为和决策的社会资本因素也进入了公司治理研究的范围内部机制和外部机制实施协同治理，可以更好地保证公司科学决策但是内外部机制之间应该如何协同，各种约束、激励机制是否存在优先顺序，理论界和实业界都没有定论不过，法马最早在其《代理问题和企业理论》中有过相关论述法马认为，从企业是契约集合的角度看，经营和承担风险是两个分离的生产要素，经营是一种劳动，用来协调投资的活动，贯彻投资中达成的契约，经营的最大特征是“决策”，经营者通过制定决策获得报酬虽然所有权和经营权分离带来的代理问题中，最主要的是对高层管理者的约束问题，但法马认为对管理者的约束首先应该是企业内部或外部的经理市场，然后才是内外监督和提供最终约束的外部监管市场公司治理研究的最终目的是提高企业绩效，广义的公司治理目标表达为替公司所有的利益相关者创造财富，狭义的治理目标更多的表达为替公司的出资人创造财富或实现股东财富的最大化传统的公司治理研究的股权结构、董事会结构等问题，是以实现权力的制衡为目的的权力制衡能实现好的绩效吗？答案是不确定的。
所以，现代公司治理研究思路需要转化，将公司治理研究的目标从权力制衡转到科学决策，研究如何通过制衡实现科学的决策，最终提高企业绩效为了研究权力配置和制衡问题，传统的公司治理研究大多停留在公司治理结构的层面上，主要关注的是董事会和高层经营者之间制衡关系从企业决策过程来看，影响企业决策科学性的因素很多，不仅包含企业内部治理结构所决定的决策因素，还包括企业各类参与者的个人和社会资本因素，这些因素是公司内部治理结构远不能解决的问题所以，以科学决策为目标的公司治理研究需要有第二个转变：研究范畴从关注治理结构转为关注治理机制从外部治理机制的角度研究公司治理对科学决策的作用机理，是对以董事会为核心的内部治理机制研究的有益补充拓宽公司治理机制的研究范畴，考察外部治理机制对企业决策的影响机理在主要由管理者制定决策的情况下，与管理者相关的外部治理机制对企业战略决策质量的影响机理被越来越多的学者关注在中国的多数企业中，由于所有者的缺位，可能导致委托代理问题和管理者的机会主义行为倾向更加严重所以，在以董事会为核心的内部治理机制被认为或有失灵的情况下，如何通过完善公司的治理机制提高公司的战略决策质量，应该是中国公司治理研究的重点。
十、 战略决策研究的发展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都希望在激烈拼杀的红色海洋中退出，去寻找蓝色的海洋但无论企业寻找蓝色海洋的目标或愿望能否实现，为了生存和发展，任何企业都必须不断地制定并实施一系列的战略决策大到全球知名的企业IBM，小到任何一个家庭作坊式企业，都必须在不断变化的商业环境中制定对企业未来生存发展至关重要的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可能不同，但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的所以，每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量，因为战略决策质量和决策的实施直接影响企业的业绩企业战略决策的相关研究涉及的领域非常广泛，特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题，许多学者从不同的角度研究其中的影响因素，以求提高企业的战略决策的质量尤其是在所有权和经营权分离的世界里，代理人成了企业的主要决策者，此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益，成为战略管理理论关注的焦点Dooley&Fryxell（1999）对战略决策的描述中提到，“对一个组织而言，一个战略决策将产生非常重要的结果，并给组织带来相应的资源要求，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施”。
其中，战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺决策承诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素，而决策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响，如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大化，公司的财务业绩但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系的研究目前没有统一的结论，因为公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响，战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除所以在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时，更应该关注战略决策制定和实施的过程决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延伸到行为学管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要因素委托代理理论告诉我们，由于所有权和经营权的分离，所有者和管理者的目标可能是不一致的，管理者可能为了自己的目标制定有损于股东的利益的决策也就是说，在两权分离的情况下，委托代理问题不可回避特别情况下，企业的股东就是管理者，可以忽略两者间的代理问题对决策制定的影响。
但是，Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人获取及处理信息的能力是有限的，意味着在制定决策时，决策者的认知能力是有限的决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之后制定决策在现实世界中的决策环境里，管理者对信息的有限计算能力和对环境的有限认知能力，必然意味着人类的理性是有限的随着将人看作信息加工系统观点的出现，比如Simon认为有限理性的心理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的在分析决策过程的影响因素时，有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要学者们认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究，决策理论中原来对理性假设的研究模式发生了改变人在与环境的积极相互作用中，其主观能动性可以得到充分的展现，而不再是被动的环境接受者战略管理对决策目标的评价在不断调整最初关注决策制定对组织财务绩效的影响，后来由于委托代理问题的提出，开始考虑组织中代理问题对决策者行为选择的影响有限理性假设提出之后，战略决策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策质量的影响机制问题公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”战略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限，但有一些特点可以对两者进行区分。
Mintzberg,Raisinghani&Theoret（1976）将“决策”定义为：“是一个对行动的特别承诺（通常是对资源的承诺）”，战略决策是“与'重要性'联系在一起的，即执行行动、资源承诺等都是非常重要的”决策过程是“一系列行动和动态因素的集合，过程从行为的激发开始，到对行为的特别承诺结束”Chan—dler（1962）认为“战略决策关系到企业的长期生存问题，事务性决策更多的是处理日常事务，使企业的日常运转更有效率”Nutt（1998）将战略决策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”本书采用Nutt对战略决策的定义，它反映了战略决策的本质，但同时也吸收了Mintzberg等人的观点在考察战略决策时，“承诺”是非常重要的因素，因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资源需求战略决策通常是非常复杂的，因为任何一项战略决策都面临环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间可能的冲突什么是战略决策质量？字面含义看起来非常简单，却很难给出精确的定义Korsgaard（1995）对决策质量的描述是：“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。
基于Korsgaard对决策质量的描述，战略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献，理论上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量但在战略决策制定和执行的过程中，有多种因素影响战略决策的结果，所以必须有不同的维度来衡量战略决策质量心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量，包含三个方面的因素：①信息处理因素，主要考虑决策方法的选择、信息的共享和决策成员之间的沟通等问题；②态度因素，主要考虑成员对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度；③社会交互作用因素，主要考虑成员对决策的影响、决策成员对群体过程的评价和决策的效率等因素本书采用Korsgaard对战略决策质量的定义，并借鉴心理学对战略决策质量的分析，从决策过程的角度来评价和度量战略决策质量什么是决策承诺？承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”，交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的一种语言形式休谟对“承诺”的经典论述是，“为了区别两种计较利害的和不计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借以束缚自己去实践某种行为”这种语言形式就构成了我们所谓的承诺，在作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，所承诺的行为都是将来时的行为。
在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”即指决策小组成员接受并同意战略决策的实施成功决策影响因素的相关研究提出，总体的决策成功取决于决策的制定质量和决策者对决策的执行，由于决策制定的环境存在较大的不确定性，所以影响战略决策质量的因素有很多，包括决策的信息、决策者的兴趣及决策的被接受程度等所以，决策者对决策的承诺水平是影响战略决策质量的重要因素十一、 高管激励与技术创新所有权和经营权分离的世界里，公司治理研究的初始目的就是如何激励和约束管理者的行为，使其能够按照委托人利益最大化的目标进行决策但是管理者的短期主义行为或短视，或者管理者可能存在的其他的道德风险，可能促使事情向反方向发展作为拥有最后剩余索取权的股东，为了激励管理者制定高质量的决策，作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起公司的技术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样的，技术创新可能更有利于长期绩效提升，而不利于短期业绩表现许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比引起了人们对高层管理者激励机制的思考公司对高层管理者的激励方式多种多样，但可大致分为显性激励和隐性激励两大类显性激励主要包括现金激励和股权激励，一些特殊类型的企业还有政治激励；而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。
不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的Jensen&Meckling指出，管理者股权激励有利于其制定与委托人利益一致的决策，促使代理人更关注公司的长期利益，尤其是技术创新投资，一系列实证研究证实，高管长期股权激励合约与技术创新之间存在显著的正向关系但考虑到利益趋同效应与堑壤效应，高管长期股权激励与技术创新之间不一定是简单的线性关系；控制权激励加大到一定限度时，企业的技术创新能力趋向于递减所以，不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术创新水平的关系基于权变理论，在考察高管激励与技术创新关系时，有必要将动态的情境因素纳入分析框架相关研究显示，行业的研发密集度显著约束了高管激励研发投入的影响基于契约理论的视角，高管激励是通过订立契约来完成的不管是显性激励的完全契约，还是隐性激励的关系契约，高管激励对技术创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果但是，基于理性经济人的假设，长期重复博奔可以帮助管理者获得更大的长期利益，而长期合作是以双方不断修正的行为认知为基础的最有利于技术创新的高管激励方案必须能够容忍短期失败，所以，长期激励契约的产生必须建立在信任的基础上只有在信任的基础上长期合作，才有可能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉，只有拥有良好声誉才可能激发或维持长期合作。
企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资，还取决于其声誉激励的多少，因为管理者出于职业生涯或企业话语权的考虑，会非常看重自己的声誉另一方面，布伦特认为，声誉本质上是某一社会群体内其他成员主观信念的集合，也就是指别人对你如何评价管理者关注个人声誉主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期有能力的管理者通过特定的行为方式（如选择高水平的努力）以提升或保持自己的声誉，这样可以将自己区别于低能力的管理者通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任自己，所以，本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的，是动态的声誉会因重复博奔中不同的行为选择而有波动，所以管理者建立声誉需要时间，需要不断长期努力才能维持或提升声誉霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用，能够使经营者努力工作管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑基于More—land等人于1982年提出的组织社会化的一般模型，组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素在任职初期个体为了证明自己被选任的合理性，一般都积极地进行探索性的试错为导向的学习行为其间，管理者可能表现出对技术创新投入的积极性随着组织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，个体的组织承诺逐渐下降。
组织成员对曾经获得高回报的行为变得保守，失去了大量技术创新投入的积极性所以，管理者声誉对技术创新上的影响可能随着管理者任期的变化而变化任职后期的管理者可能存有不做不错、多做多错的保守或懒政心理，导致企业技术创新水平的下降以委托代理理论和权力理论为基础，相关研究无法比较和解释在不同组织或国家情境下的多样化公司治理安排对企业创新绩效的影响动态权变观考察了不同情境下高管激励与技术创新关系，但更多关注股权结构、公司业绩和行业特征等因素而在外部经理人市场及决策团队互动等社会资本治理机制方面鲜有研究，系统整合观研究大多关注现金薪酬、股权等显性激励手段的配置问题，忽略了权力激励、声誉激励等隐性激励举措的作用如何合理配置晋升激励与薪酬激励、显性激励与隐性激励才能有效推动企业创新实践，是公司治理与技术创新关系研究的关键十二、 董事会职能与管理者短期主义倾向技术创新的周期长、风险大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于当期业绩考核的压力而退缩决策学派代表人物西蒙认为，管理就是决策，而只要涉及管理决策，跨期选择问题是避不开的管理实践中，企业管理者能够实现在公司长期价值和短期业绩之间的合理平衡，是非常重要的。
管理者在采取措施最大化公司长期价值的同时，也必须为了确保公司生存而实现短期业绩，否则公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目标可能受到影响但是，在现实决策环境下，有些关键决策对长期价值创造有利，但不利于短期业绩的实现管理者可能为了取得短期业绩而“选择”做出损害企业长期价值的决策，这就是“管理短期主义”虽然短期主义的存在被广泛接受，但关于短期主义的许多基本问题还未得到解决如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司长期价值和内外短期业绩压力这二者间作出最优的权衡，是一个很值得研究的理论问题针对管理短期主义问题，研究者提出的解决方案之一是提高董事会职能的有效性监督和建议是董事会的两个主要职能，监督职能可以帮助减少管理者的道德风险行为，建议职能可以帮助管理者在卖力工作的同时提高决策的科学性国内学者针对董事会职能有效发挥的相关研究，主要有以下两个特点：一是主要聚焦董事会的监督职能研究如何提升董事会监督有效性的措施，对董事会建议功能的探讨相对较少；二是主要关注董事会结构特征等输入，变量对企业绩效（输出变量）的直接影响，忽略了过程、情境和行为因素的影响管理短期主义行为不同于管理者短视行为管理短期主义倾向和管理短视都可能表现为看重短期回报而低估长期结果，但二者的根本成因却是不同的。
管理短视是由管理者错误决策造成的，强调管理者的有限理性和认知局限，即有限理性的管理者对未来预见的困难性而短期主义却产生于组织特征，如企业文化、进程、惯例等，强调管理者个人的主观意愿，即组织特征对管理者跨期决策的影响换句话说，即使管理者知道什么是最优的选择，但由于一些组织或环境因素的影响，他也会主动选择次优战略管理短视是可能导致最优长期结果的短期行为；短期主义是以牺牲长期价值最优为代价的短期行为管理短期主义问题有多方面的成因短视制度理论认为，股票市场是由拥有高度多样化的投资组合的机构投资者推动的，这些投资机构的管理者在基金持有人和工作晋升的压力下不断将资金投向看涨的股票，被抛售的股票可能处于暂时被低估而面临被兼并的威胁企业管理者担心外部投资者对企业短期业绩下降表现出过度强烈的反应，为了避免这种情况发生，管理者通过减少有效研发投资达到短期业绩目标，其结果则是以牺牲长期获利能力为代价在股权分散的大公司中，管理者可能比所有者承担更多的风险，管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高，管理者很容易将公司的资源配置在低风险项目上，以降低自己的风险暴露但是，Merchant等（2007）提出现行的绩效考核方式是管理短期主义产生的主要成因。
管理者过度关注短期业绩的行为是建立在当前会计系统基础上的财务绩效评价体系必然产生的结果会计信息虽然使得绩效可见，但会计信息却尝试在短期内考评绩效，而此时战略性决策的长期结果还没有显现不确定性使人们不能清晰地看到未来的结果和发展状况，任何推迟的长期决策都是出于结果的不确定性懒惰管理者假说认为，管理者是厌恶风险且乐于享受安逸生活的，有利于长期发展的创新则意味着冒险和挑战，为管理者带来了很大的不确定性，专业的投资管理者关注短期绩效而不喜欢长期或风险更高的项目但是由股东选出，代表股东利益的董事会拥有广泛的权力，其主要职能之一是对高层管理者的监督和控制，奖惩高层管理者及保护股东利益对管理者实施有效的监督是董事会的一项主要职能，但董事会监督作用究竟是消极的还是积极的，理论界一直处于争论中董事会处于公司层级制的顶点，履行监督与决策功能，在公司治理中起积极的作用，董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量离职风险假说认为，管理者关注董事会对其能力的评价以及可能的辞退，如果没有一个积极有效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上，以降低自己的风险暴露公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置问题，它是一个复杂动态的过程，结果的不确定性对管理者而言是一个非常大的挑战，信息和数据的处理能力是影响战略决策选择的重要因素。
董事会拥有企业战略制定和执行所必需的资源和专业知识库，董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力，所以也会提高公司的决策质量国内外学者有关董事会战略参与程度与财务绩效的实证研究也表明，董事会积极参与企业战略管理将有助于改善公司财务状况董事会在战略制定上对高层管理者的建议增加了管理者在战略实施中的参与，也可以增加他们对不同战略选择和对公司竞争地位的贡献的评价另外，外部董事的职责通过公开的讨论、质询和辩论，能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度，战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程可以产生明显高质量的战略决策选择注意力理论提出，管理者决定做什么取决于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么问题取决于管理者所处的环境管理者意识到自己处于什么环境，取决于内部规则、资源和关系配置及管理者对特殊进程和沟通渠道的关注企业财务绩效（如利润或投入资本回报率）的评估将影响管理者的决策行为如果董事会更多地关注企业的短期业绩指标，则管理者倾向于制定有损于长期业绩的决策，企业就更易出现短期主义问题一个有长期目标导向的企业，倾向于利用组织资源构建未来的竞争优势，而不是追求短期内的投资回报，这会鼓励企业管理者发展长期战略性资源，而不是实现的短期业绩。
长期导向的企业，其管理者的战略决策是建立在更大信息量基础上的，这可以帮助管理者识别更多的潜在机会拥有长期目标导向的企业通过协调不同股东对利益及目标的不一致，也可以减少管理者在急性战略决策时的干扰建立长期导向的企业文化对促进企业技术创新水平的提升意义重大企业需要反思当前企业业绩考核或激励机制的设计，如何构建有利于企业长期发展的激励机制外部投资人也需要反思，对拥有长期导向文化的企业需要有耐心，允许他们犯错，给管理者信心制定有利于长期价值创造的战略决策十三、 发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。
在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育另一方面，不断引进外部人才对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效公司将根据客观条件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。
二）保障措施1、强化监测评估加强对规划实施的监测评估，建立和完善与经济发展状况相适应的产业统计与监测指标体系加强产业调查统计，监督评估主要目标和任务的实施状况，开展产业对经济增长贡献度研究评估，定期编制发布与区域重点产业等有关的产业报告及产业密集型产业发。