通航金融与服务装备项目六西格玛质量管理xxx投资管理公司目录一、 公司简介 3二、 六西格玛管理的实施 4三、 六西格玛管理的策划 7四、 质量责任制 13五、 计量工作 16六、 质量管理之理论观 23七、 质量管理发展阶段 34八、 产业环境分析 45九、 积极引导航空消费经济稳健增长 46十、 必要性分析 47十一、 项目经济效益分析 47营业收入、税金及附加和增值税估算表 48综合总成本费用估算表 49利润及利润分配表 51项目投资现金流量表 53借款还本付息计划表 56十二、 项目规划进度 57项目实施进度计划一览表 57一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：曹xx3、注册资本：1050万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-67、营业期限：2011-3-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。
二、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上，形成个性化的DMAIC改进模式该模式从调查顾客需求开始，确定所要研究的关键特性，对其进行测量，以寻找改进空间，确定改进的质量目标，然后进行优化，并对关键过程实施监控1、界定阶段界定阶段，必须抓住一些关键问题：我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等，其关键是明确过程中关键的质量特性1）识别顾客需求保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开，以确定问题的核心，也就是关键输出变量y任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上，项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注为追求更高的回报，不得不进行有限的投入，在投入和回报之间做一个平衡2）编写项目计划计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划问题说明：简洁明了地说明过程在何处发生了问题，描述引起问题的症状，是对项目评估报告的润色和补充目标说明：问题说明描述的是“痛处”，目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景，确定将达成的预期收获，注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。
范围和条件：明白现实的局限性，以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望，围绕着问题提出新的问题，是对问题的进一步认识规划：明确制定项目进展的关键日期，有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础在这个阶段开始描述过程，并将过程文件具体化，收集计划数据，在验证测量系统后，测量过程能力，以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的绘制过程流程图，以说明产品（服务）形成全过程；了解过程中所有可能造成波动的原因，以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等确定关键产品质量特性和过程参数这是提高质量降低成本的一个重要环节产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析，并在分析的基础上，运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因，提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设在因果关系明确之后，确定影响的关键因素，这些关键因素将成为下一阶段（改进阶段）关注的重点。
这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，提出并验证因果关系和确定关键因素4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤分析阶段是确定影响项目问题的主要原因，寻求影响关键质量特性的关键过程特性，确定关键输入变量，然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系，提出改进方案，改进小组在头脑风暴之后形成思路，经过筛选形成方案计划，最后进入方案的实施阶段此时小组成员可能会比较关注实施的结果，看效果是否明显，其实，为保证最后的成功，在实施改进措施的过程中也得注重预防，通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标，同时对结果进行优化5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去，必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划，应用SPC技术将主要变量的偏差控制在许可范围六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工，控制过程中，明确管理职责，过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致；使工作适合于过程要求；在工作中始终将顾客要求放在首要位置；过程要定期进行测量、分析、改进及设计等，对于新方法及相关的改变都要文件化，并实施监控过程管理是六西格玛管理的终点，也是企业成为六西格玛组织的起点一旦过程管理成熟，就会推动工作过程不断提高质量水平，对顾客的要求作出最及时的反应。
DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法，其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合，从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用DMAIC模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程，只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在六西格玛管理中取得卓越成就三、 六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入（1）组建六西格玛团队由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号：组织是认真的这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目，并承担责任项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和下层起承上启下作用。
在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且及时向上层报告有关项目的进展情况黑带大师是主要负责人，负责组织从上到下实施持久而根本的变革黑带是真正做具体工作的人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项目所必需的支持选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成员之间还应具有互助互补的技术能力2）培训支持实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六西格玛管理方法进行有效的运用故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。
培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训三是对黑带和绿带培训黑带是六西格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量，分别由黑带大师负责培训培训内容主要是六西格玛的认知性培训，六西格玛技术方面的培训因此，实施六西格玛管理之前，团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择1）项目选择原则在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的挑选项目要基于两个“M”一是Meaningful，有意义的项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的二是Manageable，可管理的项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话说，团队的以后5个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动。
2）项目选择评价原则六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面①顾客满意关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在此前提下避免任何缺陷（差错）因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求用六西格玛语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩②过程要素六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客由于企业性质各异，过程相应不同，用σ水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程③劣质成本六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法劣质成本是六西格玛管理的重要切入点，可帮助选择六西格玛改进项目因为理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题。
这样，根据劣质成本与销售收入的比例，也可以用水平来反映④增值能力无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”过程的最终合格率（PFY）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率（RTY）是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值作出判断增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水平3）项目选择评价程序推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗①评价程序当组织的领导层，在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价②项目特许任务书选择项目确定的标志是一份项目特许任务书在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价。
一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定但事实上，特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等四、 质量责任制质量责任制是指企业中形成文件的一种规章制度，它明确规定各个职能部门和每个岗位的员工在质量工作中的职责和权限，并与考核奖惩相结合的一种质量管理制度和管理手段建立质量责任制是企业建立经济责任制的首要环节对企业中的每一个部门、每一个职工都应明确规定他们的具体任务，应承担的责任和权利范围，做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，考核有依据把同质量有关的各项工作同广大职工的积极性和责任心结合起来，形成一个严密的质量管理工作系统，一旦发现产品质量问题，可以迅速进行质量跟踪，查清质量责任，总结经验教训，更好地保证和提高产品质量因此，质量责任制是指保证产品或服务质量的一种责任制度质量责任制是把同质量有关的各项工作和企业全体员工的责任结合起来，从而形成一个严密的质量管理工作系统，它是全面质量管理的重要基础工作。
1、质量责任制的核心内容质量责任制的核心在于明确职责、落实责任，使全体员工更好地参与质量工作，确保产品或服务质量质量责任制一般有企业各级行政领导责任制，职能机构责任制及车间、班组和个人责任制各级行政领导尤其是最高管理者是企业产品质量的第一责任者，规定部门和岗位人员的职责和权限，包括各级人员解决问题的职责和权限，是企业领导对员工的一种主要授权方式这种授权是促进全员参与的重要手段，使员工清楚地知晓自己的职责和任务，并及时了解所在层次的质量目标及责任人，能使他们树立参与意识，提高主观能动性和对质量的承诺，为实现组织的总体质量目标作出贡献2、建立质量责任应注意的问题为确保质量责任制得到贯彻实施并取得应有的效果，企业在建立质量责任制时应该注意以下问题，其中还包括要有相应工作的支持1）质量责任制的基本内容必须明确和健全要按照不同层次、不同对象、不同业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制；必须明确质量责任制的实质是责、权、利三者的统一，切忌单纯偏重任何一个方面质量责任制的有关规定要具体和可操作，并防止遗漏或交叉其基本内容至少要包括：每个部门和人员的具体职责和权限，与其他部门或岗位的工作接口，以及相应的考核和评价方法。
有关规定要得到履行部门和人员的承诺，并使相关部门和人员周知2）质量责任制的有关规定要形成文件质量责任制是企业中十分重要的工作，规定的内容应尽量形成文件有了文件不仅可以作为部门和岗位人员执行各自职责的依据；通过文件的分发还能使各个部门和岗位之间相互了解；文件还有助于对职责规定的适宜性和充分性进行评审或修改规定的内容可以全部集中在一个文件中，有时也可以分散，如分别在质量管理体系的质量手册、程序文件或其他管理文件中表述，但如果能集中成册更便于管理和应用，文件的名称不局限于叫质量责任制，也可以是岗位职责或工作标准的汇编等企业质量责任制的文件表达形式主要有两种：一是以企业规章制度形式颁布实行；二是以企业标准形式发布实施随着企业管理标准化工作的推行，许多企业采用了后一种形式，并取得较好的效果3）质量责任制的贯彻落实需有必要的培训作支持通过培训要使每个员工都能熟悉本岗位该做什么，怎样做工作要求达到的结果是什么，个人工作的好坏对结果产生的影响此外，还要让员工进一步了解和掌握所承担的工作的重要性，在本岗位的工作或操作中会发生什么问题如果发生问题，会导致什么结果，应该采取什么措施预防或防止问题的再次发生为此，在必要时应有相应的操作规程或作业指导书等文件作指导。
4）质量责任制要与考评、奖惩等激励措施相结合质量责任制强调责、权、利的统一，体现每个员工所承担的责任、完成的任务及作出的成绩，要与应有的权益相一致通过对过程及展开后的各项活动的职责的规定，使得企业中各项质量工作的职责更加明确和具有可操作性总之、质量管理是涉及各个部门和全体职工的一项综合性的管理工作，而不是一个管理部门单独的任务为了确保产品质量，企业各级行政领导人员、各个管理部门以至每个工人，都必须对自己应负的质量责任十分明确，都要积极完成自己的质量任务因此，在建立质量管理机构的同时，要建立和健全企业各级行政领导、职能机构和工人的质量责任制，明确各自职责及其相互关系这是质量管理工程建设中一项重要的基础建设五、 计量工作计量是实现单位统一、保障量值准确可靠的活动计量工作是生产和经营管理的重要技术基础，是提高企业素质、保证产品或工程质量、促进技术进步和管理现代化的重要条件也是有效实行技术监督的必要手段1、计量工作的内容在相当长的历史时期内，计量的对象主要是物理量在历史上，计量被称为度量衡，即指长度、容积、质量的测量，所用的器具主要是尺、斗、秤随着科技、经济和社会的发展，计量的对象逐渐扩展到工程量、化学量、生理量，甚至心理量。
与此同时，计量的内容也在不断地扩展和充实，通常可概括为以下6个方面1）计量单位与单位制2）计量器具（或测量仪器），包括实现或复现计量单位的计量基准、计量标准与工作计量器具3）量值传递与溯源，包括检定、校准、测试、检验与检测4）物理常量、材料与物质特性的测定5）测量不确定度、数据处理与测量理论及其方法6）计量管理，包括计量保证与计量监督等2、计量的特点计量的特点可以归纳为准确性、一致性、溯源性及法制性四个方面1）准确性是指测量结果与被测量真值的一致程度由于实际上不存在完全准确无误的测量，因此在给出量值的同时，必须给出适应于应用目的或实际需要的不确定度或可能的误差范围所谓量值的准确性，是在一定的测量不确定度或误差极限或允许误差范围内，测量结果的准确性2）一致性，是指在统一计量单位的基础上，无论在何时何地采用何种方法，使用何种计量器具，以及由何人测量，只要符合有关的要求，测量结果应该在给定的区间内一致也就是说，测量结果应该是可重复、可再现（复现）、可比较的3）溯源性是指任何一个测量结果或测量标准的值，都能通过一条具有规定不确定度的不间断的比较链，与测量基准联系起来的特性这种特性使所有的同种量值，都可以按这条比较链通过校准向测量的源头追溯，也就是溯源到同一个测量基准（国家基准或国际基准），从而使其准确性和一致性得到技术保证。
4）法制性是指计量必需的法制保障方面的特性，由于计量涉及社会的各个领域，量值的准确可靠不仅依赖于科学技术手段，还要有相应的法律、法规和行政管理的保障特别是在对国计民生有明显影响，涉及公众利益和可持续发展或需要特殊信任的领域，必须由政府起主导作用，来建立计量的法制保障由此可见，计量不同于一般的测量测量是以确定量值为目的的一组操作，一般不具备、也不必完全具备上述特点计量既属于测量而又严于一般的测量，在这个意义上可以狭义地认为，计量是与测量结果置信度有关的、与测量不确定度联系在一起的一种规范化的测量3、计量工作为质量管理服务的途径现代企业生产过程中，从原材料、燃料进厂验收，生产过程工艺与质量监控，最后到成品检验都需要做大量的各种物理量、几何量、化学基等计量测试如果把企业生产活动过程看作是科学地组织生产过程中人流、物流和信息流三“流”相互作用的过程，那么，由计量测试仪器所提供的数据信息，是企业生产信息流的主体就是说，可测量的信息量约占整个数据信息量的80%以上没有准确、一致、可靠的计量工作，组织科学、有效的生产和质量管理也是不可能的所以，计量工作（包括测试、化验、分析等工作）是企业生产的重要环节，是保证零部件具有互换性和产品质量的重要手段和方法。
计量工作为质量管理服务的途径有以下三条1）统一计量单位，统一量值，为质量管理提供准确可靠和一致的数据质量管理的重要特点之一，就是一切凭数据说话、数据是质量管理的重要基础，而数据的准确一致就要靠计量工作把国家计量基准、标准的量值准确地传递到各行业生产第一线的计量器具和仪器仪表通过这些准确的计量器具、仪器仪表，保证被测工件、产品的质量数据准确一致2）加强对计量器具和仪器仪表产品的质量监督做好量值传递工作只能对正在使用中的计量器具和仪器仪表实行定期校准和检定，保证使用中的计量仪器准确可靠但这还不能解决计量仪器本身的质量问题如果只抓使用中计量仪器的量值准确统一，不抓正在生产的计量仪器产品质量监督，就会使大量不合格的计量仪器流入市场这不仅给量值传递工作造成越来越大的压力，而且对产品质量也构成一个极大的威胁计量仪器是一种特殊的产品，随着工业化水平的提高，发展相当迅速，品种日益繁多认真抓好对它们的质量监督和控制，就可防止“一家产品害千家”各级计量部门正在通过“计量器具生产（修理）许可证”的发放和计量认证等工作强化监督管理3）加强对生产过程的计量检测和监控，是加强质量管理，提高产品质量的中心环节计量检测和监控水平是衡量一个国家工业技术水平的重要尺度。
目前，世界上工业发达国家，把原材料、设备和计量检测手段作为工业生产的三大支柱计量检测技术发展相当迅速，随着质量管理从“事后检验”发展到“事前预防”，计量检测也由被动测量发展到主动测量，由静态测量发展到动态测量，由人工检测发展到自动检测，由成品检验发展到生产过程中检测和监控从而强化了质量管理，并显著地提高了质量可以说，没有先进的计量测试手段，就没有先进的产品，没有高质量因此，研制、开发先进的计量检测仪器，已成为计量工作中一个十分重要的任务4、计量器具及仪器的正确与合理使用保证计量器具及仪器正确与合理地使用，是计量工作中的一个重要方面为此应做到以下几点①要经常对职工进行爱护计量器具及仪器的教育②提高工人技术水平，使其熟练地掌握量具及仪器的使用技能③要根据企业的生产过程和工艺特点，正确配备各种量具和仪器④正确制定和严格贯彻执行有关规程和制度例如，量具及仪器的使用和维护制度，以及化验和分析方面的规章制度⑤建立和健全量具及仪器使用的责任制度1）计量器具的周期检定为了确保量具及仪器的质量，对企业所有的计量器具及仪器，无论是外购或自制的，都必须按照计量检定规程规定的检定项目和方式（或有关技术标准）进行检定。
这些检定项目包括以下内容①入库检定外购或自制的计量器具在入库之前，由计量室、中央工具库检定站进行技术检定，检定合格的发入库合格证，送工具库保存备用②入室检定各车间工具室在从中央工具库领取计量器具及仪器时，应先由车间检查站进行入室前的检定对入室检定合格的量具及仪器，检查站打上合格标志，送工具室保存备用对于重要的量具及仪器，出借时必须进行校检③周期检定对使用中的计量器具及仪器，由检查站按照规定的周期和项目进行技术检定实行周期检定的计量器具及仪器，必须按照检定周期日程表进行，并把检定结果记录下来，合格的换上新合格证，准予继续使用；不合格的由检定站进行修复，修复合格后，再发给合格证，提供使用④返还检定借用的量具及仪器用毕归还之前，由检查站作返还检定，合格的打上合格标志，送还工具室保存备用2）计量器具及仪器的及时修理和报废对于因使用和其他原因而发生磨损的计量器具及仪器，要根据检定结果，按照损坏程度的不同分别加以处理凡是已经严重磨损或损坏无法修复的计量器具及仪器，该废的必须报废，该换的一定要换对于那些经过检定发现不合格但可修复的计量器具及仪器，计量室（或站）应立即给予修复，修复后必须进行检定使用单位或个人不能擅自对计量器具及仪器进行拆封或检修。
3）计量器具及仪器的妥善保管为了保证计量器具及测试仪器质量稳定，示值准确一致，对于不在使用过程中的计量器具及仪器要妥善存放保管4）改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段现代化，随着科学技术的发展，现代化技术设备在生产经营过程中大量采用，生产经营自动化程度不断提高，为了更好地控制产品质量，迫切要求实行计量工作的技术改革，广泛采用高效能的检验装置、专用的计量器具及仪器、现代化的测试技术设备及先进的检测方法如采用多用途的、气动的、电动的、激光的检测技术，运用精密测量仪器仪表和电子计算机等为了做好计量工作，充分发挥它在企业生产和质量管理中的作用，企业必须设置专门的计量管理机构和理化试验室，负责组织和管理企业的计量和理化试验工作这样，才能保证质量管理的有效实行此外，开展企业计量水平定级和诊断活动，有力地促进企业计量基础工作的加强，也大大地促进了全面质量管理的深入开展六、 质量管理之理论观在现代质量管理的实践活动中，质量管理专家中的核心人物发挥了积极的作用，正是这些著名质量管理专家，如戴明、朱兰、石川馨等，使人们对质量及质量管理有了更进一步的认识，质量管理专家们的观点及其理论对质量管理的发展和进步产生了巨大影响。
1、统计质量控制（SQC）之父：休哈特1891年休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学伯克菜分校的物理学博士学位1924年5月，世界上第一张控制图由他提出他认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量的控制重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》，1931年出版后被公认为质量基本原理的起源本书对质量管理作出重大贡献休哈特宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行1939年休哈特完成《质量控制中的统计方法》一书，并在专业期刊上发表大量文章休哈特的计划→执行→检查→行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理此循环包括计划你想要做的事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环2、现代质量改进之父：戴明戴明1900年出生于美国衣阿华州1928年获耶鲁大学数学物理学博士1950年，戴明前往日本工业界担任讲师和顾问，对于日本的质量管理作出了巨大贡献以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
1980年，在美国全国广播公司（NBC）的名为“日本可以，为什么我们不能”节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物戴明最早总结了旨在加强组织管理的戴明14条14条建立在一个“博大的知识体系”之上这个体系包括四个部分：系统方法、了解统计变异、知识的本质和范围、了解人类行为的心理学1987年8月在美国召开的戴明国际学术研讨会上，戴明博士以“迎接挑战，摆脱危机”为题，对著名的14条质量管理要点进行了进一步的阐述1）要使产品具有竞争力并占领市场，应该把改进产品和服务质量作为长期目标2）提倡新的质量观念（新的哲学）——不能容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务3）消除依赖大量检查来保证质量——检验的滞后性，理解检验的目的在于改进流程并降低成本4）采购、交易不应该只注重价格——要有一个最小成本的全面考虑5）持续不断地改善生产和服务系统——无论是采购、运输、工程、维修、销售、财务、人事、顾客服务及生产制造，都必须降低浪费和提高质量6）实行更全面、更好地在职教育和培训——培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准之上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效7）建立现代的督导方法——督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方，当知道之后，管理者必须采取行动。
8）排除恐惧，让每个人都能有效工作——所有员工必须有胆量发问，提出问题或表达意见消除恐惧，建立信任，营造创新的氛围9）拆除部门壁垒——每一部门都不应该只独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本，同时可以激发小组、团队和员工之间的努力10）不搞流于形式的质量运动——取消主观的计量化目标11）取消工作标准和数量化的定额——定额把焦点放在数量，而非质量上12）排除人们为其工作成果而自豪的障碍——任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除消除障碍，使员工找回以工作为自豪的权力13）鼓励自我改进，实施有力的继续教育和培训计划——由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训一切训练都应该包括统计技巧的运用，并且教育员工学会自我提高14）采取积极的行动推动组织的变革—一创造一个能推动以上13项的管理结构3、质量领域的首席建筑师：朱兰朱兰1904年12月出生于罗马尼亚的布勒伊拉朱兰质量管理强调平衡使用管理、统计和技术概念的重要性，提出了一系列重要的质量管理理论、原则和方法，形成了质量管理理论体系朱兰质量管理理论体系对整个世界质量管理界产生了巨大影响。
在朱兰质量管理理论体系中，有许多理论至今看来仍称得上是“不朽”的真理或真知灼见他提出了质量管理过程的三部曲：质量策划、质量控制和质量改进并用一个质量螺旋模型阐述了产品质量从产生、形成到实现的过程《管理突破》及《质量计划》两本书是他的经典之著他在1951出版的《质量控制手册》，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》，被称为当今世界质量控制科学的名著为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法作出了卓越的贡献1979年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质量管理大师，他认为质量是高层管理人员的责任包括以下内容1）所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训2）持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化3）所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训4）通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地投入到质量管理活动中5）质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略规划实现朱兰认为高层管理者对质量的责任是无法授权他人代理的，实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下7个步骤进行。
1）首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职2）首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确的质量目标3）他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动4）首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法5）必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定目标6）在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的重要性7）奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和“努力工作”顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高层管理人员必须要勇于革新朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献和顾客—供应商价值链的创造才能够提高质量他认为每个员工既是供应商也是顾客，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程4、全面质量控制之父：阿曼德，菲根堡姆阿曼德•菲根堡姆1920年出生于纽约市，1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位菲根堡姆是全面质量控制的创始人他主张用系统或者全面的方法管理质量，在质量控制过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门，强调对组织内部所有职能部门进行全面质量控制的概念。
1961年，菲根堡姆在其《全面质量管理》一书中首次提出“全面质量控制”概念（TQC），并被世界广泛接受和运用认为全面质量控制的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意全面质量控制就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动1998年菲根堡姆在第三届上海国际质量研讨会上发表了“未来属于全面质量领先者”的演讲，把全面质量的发展归结为10项全面质量准则1）质量是全公司范围的过程2）质量是由顾客来评价的3）质量和成本是相合的和统一的，而不是相斥的和矛盾的4）质量成功要求个人和团队的热情和协作精神5）质量是一种管理方法6）质量与创新相互依赖7）全面质量是一种道德规范8）质量要求不断地改进9）全面质量是提高生产率最有效的贡献者10）质量是联系顾客和供方的全面体系来实现的菲根堡姆认为，这10项准则不是均等的，在某个阶段，其中的某几项是特别重要的对于组织实践，全面质量的成功在于系统地管理离开系统的方法，组织难以取得持续的成功全面质量的有效在于“知识，在得到正确地应用的时候，才有力量”5、零缺陷之父：菲利普•克罗斯比菲利普•克罗斯比1926年出生于西弗吉尼亚的惠灵。
克罗斯比提出“零缺陷管理”的管理观念，并因此于1964年获得美国国防部的奖章，进而影响了世界的零缺陷管理运动零缺陷管理”或“缺点预防”是指第一次就把事情做对这里所指的零缺陷并不是说绝对没有缺点，或缺陷绝对要等于零，而是指要以缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺陷采用这种管理方法，可以促使管理达到最佳程度该管理方法的主要做法如下1）建立质量检查制度2）DIRFT，即每一个人第一次就把事情做对3）开展零缺陷工作日竞赛1979年他在佛罗里达创立了PCA公司和克罗斯比质量学院，并把它发展成为全球最大的上市质量管理与教育机构引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中包括“零缺陷”，“符合要求”的质量定义及“不符合要求的代价”等，克罗斯比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境1979年他出版了《质量免费——确定质量的艺术》之作，把波及全球的质量革命运动推向新的阶段提出作为工作哲学的质量管理的四项基本原则1）什么是质量质量的定义就是符合要求，而不是好2）质量是怎样产生的产生质量的系统是预防，而不是检验。
3）什么是工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”4）怎样衡量质量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数6、QC小组奠基人：石川馨石川馨1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系，主修应用化学石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的研究，开发出石川图（因果分析图）作为日本质量管理小组（QC小组）的莫基人之一，他是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即“下一个过程是你的顾客”，他认为这是解决部门间冲突及鼓励团队合作的关键所在1968年，石川馨出版了一本为QC小组成员准备的非技术质量分析课本《质量控制指南》，带动和培养了日本质量管理理论与实践人才1981年，他在纪念日本第1000个QC小组大会的演讲中，描述了他的工作是如何将他引入这一领域的我的初衷是想让基层工作人员最好地理解和运用质量控制，具体说是想教育在全国所有工厂工作的员工；但后来发现这样的要求过高了，因此，我想到首先对工厂里的领班或现场负责人员进行教育”石川馨认为日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管理方面所做的贡献，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。
石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量，除此之外别无他法他常常强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”1）一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，并正确判断他们的需求是至关重要的2）质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、生产率及可靠的分销渠道都考虑在内3）质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程因此，要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环4）QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术因此，有效的质量管理离不开持续的教育和培训5）质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人的尊重及利用人们的创造力和革新力的有效方法7、创新质量观念的大师：田口原一日本工程师田口原一因为提出轰动的质量改进概念“稳健设计”而出名稳健设计（田口法）是质量工程学所取得的重大进展，也使节省成本的设计能力迅速提高田口损失函数将质量特性与成本联系起来，认为质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升田口原一的线上和线下质量法采用一种独特方式减少产品差异其线上方法指在生产环境中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图表等方法。
线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发这是田口法的独到之处认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产品的质量主要取决于产品的设计和生产流程田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下5个要点1）在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道2）衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失3）改变产前实验的程序从一次改变一个因素到同时改变多个因素，提高产品和流程的质量4）改变质量定义由“达到产品规格”改为“达到目标要求和尽量减少产品变异”5）通过检查各种因素或参数对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化任何对目标要求的偏离都会导致质量的下降七、 质量管理发展阶段任何一门科学的发展都有其内在的规律性，质量管理科学的发展就是伴随着产业革命的兴起和以社会对质量的要求为原动力而发展起来的从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方面就会发生重大的变革按照质量管理在工业发达国家实践中的特点，质量管理的发展一般可分为质量检验、统计质量控制、全面质量控制和全面质量管理四个阶段1、质量检验阶段质量检验阶段是质量管理的初级阶段人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。
质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验，其主要特点是以事后检验为主人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法小生产经营方式或手工业作坊式的产品质量主要依靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是“标准”因此，有人又称之为“操作者的质量管理”如《考工记》开头就写道“审曲面势以饰五材，以辨民器”所谓“审曲面势”，就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计“以饰五材”是确定所用的原材料，“以辨民器”就是对生产出来的产品要进行质量检查，合格者才能使用1918年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，于是执行质量管理的责任就由操作者转移给工长有人称它为“工长的质量管理”1940年以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人员，大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各生产单位和产品检验工作，使质量检验的职能得到了进一步的加强在这一阶段，大量生产条件下的互换性理论和规范公差的概念也为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和适宜的加工精度。
质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格品进入下一道工序或出厂，起到了把关的作用检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量质量检验的专业化及其重要性至今仍不可忽视但这种事后检验把关也有其弱点其一，是出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一经发现废品，就是“既成事实”，一般很难补救；其三，它要求对成品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理（它增加检验费用，延误出厂交货期限），有时从技术上考虑也不可能（例如破坏性检验），在生产规模扩大和大批量生产的情况下，由于事后检验信息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，从而导致质量控制理论的诞生2、统计质量控制阶段统计质量控制（SQC）阶段的质量管理强调“用数据说话”，强调应用统计方法进行科学管理，故将质量管理的第二个发展阶段称为统计质量控制阶段第一次世界大战后期，美国贝尔实验室成立了两个课题研究组，一个是以休哈特为首的过程控制组，另一个是以道奇为首的产品控制组。
休哈特小组将数理统计的原理运用到质量管理中来，提出“事先控制，预防废品”的观念，发明具有可操作性的“质量控制图”控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始第一本正式出版的质量管理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》（该专著奠定了质量控制理论的基础）休哈特主张对生产过程的控制，应事先做好生产设备的调试工作、生产环境的整顿工作、技术人员和生产人员的培训工作，并要求生产人员在生产过程中规范操作，保证生产过程处于控制之中从而达到稳定的目的道奇在1929年发表了《抽样检查方法》，道奇和罗米格提出了“产品检查批允许不合格品率的概念及抽样方案”，后又提出“平均检出质量极限的概念及其抽样方案”，这些方案在贝尔实验室的大批量产品的生产中进行了无数次的应用，表明它是一种十分有效的质量管理方法1944年，正式公布了“道奇一罗米格抽样方案”，两人所提出的抽样的概念和抽样方法，以及所设计的“抽样检验表”，用于解决全数检验和破坏性检验所带来的问题，它构成了质量检验理论的重要内容在20世纪二三十年代提出质量控制理论与质量检验理论之际，恰逢西方发达国家处于经济衰退时期，所以当时这些新理论乏人问津，直至第二次世界大战期间，军需品面临严重问题（武器质量、被服质量、药品质量等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理统计方法制定了战时质量管理标准，《质量管理指南》、《数据分析用的控制图方法》、《生产中的质量管理用控制图》成功地解决了武器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济上都占据世界领先地位。
由于采用了统计质量控制方法，给这些军工企业带来了巨额利润战后，质量的统计控制方法成为质量管理的主要内容统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，利用数理统计原理，预防产出废品并检验产品质量的方法，由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视组织管理和生产者能动性对质量的影响，致使人们误认为“质量管理就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，限制了统计方法的推广发展，将质量的控制和管理局限在制造和检验部门，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解决一切质量管理问题3、全面质量控制阶段20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高为此，在高、精、尖产品的质量控制要求下，显然仅仅依赖质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步的要求。
这就对质量管理提出了新的要求，使质量管理理论从SQC向更高级的全面质量控制（TQC）管理发展基于上述背景，美国通用电气公司（GE）质量总经理菲根堡姆和著名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了“全面质量控制管理”的概念，于是人们认识到质量管理问题不能同外部环境相隔离，只能将其作为企业管理系统乃至社会大系统的一个子系统，于是系统的观点、制约的观点、沟通的观点在质量管理中被广泛应用并且，以人为本的观念被充分强调，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理1961年，菲根堡姆出版了TotalQualityControl一书，指出“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”朱兰提出全面质量管理有三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并于1951年首次出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作日本推出全公司的质量控制（CWQC）.TQC与CWQC的全面质量控制是企业管理现代化、科学化的一项重要内容全面质量控制阶段的质量管理不再局限于数理统计，而是从企业内部全面地运用各种管理技术和方法。
在一定意义上讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念发达国家组织运用全面质量控制管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注随着国际贸易的不断发展，特别是经济一体化的不断深入，国际市场竞争的加剧，各国企业越来越重视产品责任（PL）和质量保证（QA）问题于是，一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在20世纪70年代末先后发布了质量管理和质量保证标准由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了壁垒，一套通用的、具有灵活性的国际质量保证模式成为当时世界各国的迫切需要4、全面质量管理阶段所谓全面质量管理（TQM），是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径它强调了所有相关方受益目前举世眠目的美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等丰富了全面质量控制理论，尤其是由国际标准化组织（ISO）质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）制定的ISO9000族的国际标准，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。
概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段1）日本从美国引入全面质量管理全面质量管理起始于1950年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程戴明博士在日本开展质量管理讲座，在日本虽然他也教授统计方法，但他很快就发觉，仅教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯的错误，因此，他修正计划而改为向企业的经营者传授品质经营的理念及重要性，而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，如准时制生产（JIT）、看板管理、质量工程等，奠定了日本TQC的基础从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展2）美国的全面质量管理模式TQM起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代“返销”美国，并且为美国工业和经济复兴作出了贡献。