操作指南人力资源规划的主要内容人力资源规划的主要内容 各项具体的人力资源规划的编制各项具体的人力资源规划的编制 人力资源供需平衡方案人力资源供需平衡方案本讲主要内容：人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点永久性的裁员或是辞退员工鼓励员工提前退休冻结招聘缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资对富余员工进行培训从外部雇用人员，包括返聘退休人员。
提高现有员工的工作效率延长工作时间，让员工加班加点降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配将企业的某些业务外包J JJ.J.米勒公司是生产电子仪器部件的小公司此公司是许多大米勒公司是生产电子仪器部件的小公司此公司是许多大器材商的主要提供者由于订货和需求的减少，米勒公司的管理器材商的主要提供者由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员米勒是一家没有工会的公面临两种情况：减少资本和裁减职员米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方公司司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪今天，总裁要求你排出生产线而自豪今天，总裁要求你排出生产线1 17 7名职工，作为公司名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员以下是职工简介：历史上第一批不情愿的解雇人员以下是职工简介：多莫斯基多莫斯基白人，男，年龄白人，男，年龄3434；已婚，三个孩子，已在米勒；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好在过去的公司任职六年，工作表现良好。
在过去的1212个月里有缺席和迟个月里有缺席和迟到的现象到的现象陈罗旺陈罗旺东方人，男：年龄东方人，男：年龄3535岁：已婚，一个孩子在米岁：已婚，一个孩子在米勒公，司任职仅勒公，司任职仅1818个月，但被认为是公司的尖子技术人员偏个月，但被认为是公司的尖子技术人员偏于独处，远离同事于独处，远离同事卡拉他卡拉他白人，女；年龄白人，女；年龄4242；丈夫最近残废支付两个孩子；丈夫最近残废支付两个孩子上大学自认为必须工作，自愿干任何一种工作工作一般自认为必须工作，自愿干任何一种工作工作一般在米勒公司任职七年在米勒公司任职七年葛拉巴葛拉巴西裔，男，年龄西裔，男，年龄2424，在米勒任职三年，未婚工作，在米勒任职三年，未婚工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术良好，正被公司考虑送去培训以提高技术格林格林黑人，男；年龄黑人，男；年龄3333：已婚，两个孩子，妻子最近失业已婚，两个孩子，妻子最近失业工作表现良好、稳定一直建议在米勒公司成立工会任职五年工作表现良好、稳定一直建议在米勒公司成立工会任职五年杰克杰克白人，男：年龄白人，男：年龄4949，已婚，五个孩子自米勒开业以，已婚，五个孩子自米勒开业以来一直在公司任职，已来一直在公司任职，已1111年。
长期报怨者，酗酒，并因此频繁年长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席清醒时，工作良好、稳定清醒时，工作良好、稳定玛丽玛丽西裔，女，年龄西裔，女，年龄3030；离婚，两个孩子在公司任职四；离婚，两个孩子在公司任职四年表现良好因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化表现良好因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化在被指派做一些工作时会闹情绪指派做一些工作时会闹情绪阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序一号为第一有可能被裁员的，被裁人员的顺序一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推此练习二号为第二有可能被裁员的，以此类推此练习没有绝对的答案但学生必须对自己的裁员顺序没有绝对的答案但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由有充分的辩驳理由减少用人成本减少用人成本人人 力力 资资 源源 规规 划划合理配置人力资源合理配置人力资源适应组织未来发展需求适应组织未来发展需求满足员工职业生涯发展需求满足员工职业生涯发展需求人力资源战略规划体系人力资源战略规划体系人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源业务规划人力资源业务规划人力资源战略规划的主要内容人力资源战略规划的主要内容1.1.人力资源总体规划。
人力资源总体规划指在计划期内人力资源管理的总体目标、总政策、实施步骤和总预算的安排它是连接人力资源战略与人力资源具体行动的桥梁2.2.人力资源业务规划人力资源业务规划招聘任用规划、培训规划、绩效考核规划员工职业生涯规划、人员流动规划、薪酬福利规划、劳动关系规划、退休解聘规划1）用人政策：德才兼备的人，重视使用；德优才劣的人，培养使用；才优德劣的人，控制使用；才劣德劣的人，弃之不用2）晋升政策：对经理人提拔原则以内部培养选拔干部为主，外部招聘为辅重视吸收华润急缺的外部优秀人才，珍惜和尊重外部人才所带来的创新精神和职业精神3）评估政策：依据岗位说明书确定评估要素，实行岗位估值，以此作为定薪标准4）考核政策：建立多维度测评体系，依照不同的岗位和不同的目标确定考核标准5）薪酬政策：以业绩文化为先导，实行个性化、市场化的工资体系6）激励政策：对核心员工的激励包括精神和物质两方面精神层面，包括接班人计划、明日之星计划；物质层面，主要是总经理特别奖励7）培训政策：关注领导力、关注团队建设、关注专业化，为华润未来的发展提供高素质的人才保证对开展人力资源工作所需要费用的总体安排1、招聘费用2、培训费用3、薪酬和福利费用4、其他费用招聘任用规划招聘任用规划招募招募规划规划配置配置规划规划甄选甄选规划规划（一）招募规划要包括以下几几个关键个关键内容内容：1 1、招募人数、招募人数2 2、招募时间安排、招募时间安排3 3、招募途径选择、招募途径选择4 4、招募小组人选的确定方法和依据、招募小组人选的确定方法和依据5 5、招募流程、招募流程6 6、招募预算、招募预算1、根据企业人力资源战略，确定招聘目标；2、人力资源需求部门递交招募申请，并经主管部门协调汇总，确定人员需求清单；3、根据招聘规划的时间范围，初步拟定规划期内招聘工作的时间安排；4、确定招聘小组职责及人员组成条件和要求；5、确定招聘渠道；6、根据人力资源招聘目标，制定招聘费用总体预算；7、制定招聘规划实施、评价和调整工作流程；8、形成招聘规划。
一）（一）甄选程序甄选程序制定甄选标准（生理标准、技能标准、心理标准）甄选准备：决定甄选日期、组织报名审查应聘者资料测试：选择合适的甄选方法进行测试面试体检领导决定选择甄选标准，关键是如何把基本的标准变成可以考察的标准二）（二）甄选方法甄选方法笔试面试操作测试心理测验评价中心背景调查案例二：案例二：某企业人力资源招聘规划某企业人力资源招聘规划 1）招聘目标 根据企业的人力资源规划，未来五年内人员需求如1所示职务名称职务名称人员数量人员数量其他要求其他要求软件工程师40人，每年8人本科以上学历，35岁以下，相关工作经验2年以上；销售代表40人，每年8人本科以上学历，相关工作经验3年以上，行政文员10人，每年2人专科以上学历，女性，相关工作经验2）招聘时间安排 招聘工作在每年1月启动，历时两个月，在3月底完成招聘工作具体招聘工作时间安排根据实际情况确定，确保招聘工作顺利完成3）招聘渠道 企业拟采用的招聘渠道如表2所示招聘渠道招聘渠道适用情况适用情况广告招聘软件工程师、销售代表、行政文员网络招聘软件工程师、销售代表职业机构推荐销售代表4）招聘小组成员分工 组长：对招聘活动全面负责，由人力资源部领导担任。
成员：具体负责应聘人员接待、应聘资料整理，由人力资源部工作人员担任具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排，由人力资源部工作人员和具体业务部门管理人员担任5)甄选方案 甄选方案一：适用于软件工程师、销售代表的甄选资料筛选；初试（面试）；复试（面试）甄选方案二：适用于软件工程师、销售代表的甄选资料筛选；初试（面试）；复试（面试）甄选方案三：适用于行政人员的甄选资料筛选；面试6）招聘费用预算报纸广告刊登费：20000元；网站信息刊登费：4000元；招聘会费用：10000元；其他费用：10000元；合计：44000元未来五年内，招聘费总体预算为44000元，根据该预算确定每年的招聘费用预算，并严格执行，有效进行成本控制主要内容：主要内容：（1 1）职前训练）职前训练（2 2）试用）试用（3 3）考核）考核（4 4）正式任用）正式任用培训需求分析培训需求分析培训计划培训计划培训实施培训实施培训评估培训评估反馈培训系统模式培训系统模式组织分析组织分析工作分析工作分析人员分析人员分析培训计划体系培训计划体系培训需求培训需求培训计划培训计划实施与评估实施与评估5W1H确立预算确立预算编制课程编制课程安排场所安排场所负责人负责人(who)对象对象(whom)内容内容(what)时期时期(when)场所场所(where)方法方法(how)一般的步骤是：根据培训方案，做好培训准备工作，安排培训进程；发出通知，组织培训；根据培训实施过程中的反馈，及时调整培训计划，保证培训效果。
层级层级培训的重点培训的重点管理层最高经营层战略决策能力企划能力中级管理层管理决策能力协调能力现场监督层业务决策能力分配能力基层（职员、操作工）技术能力执行能力评估基准评估基准评估方法评估方法反应反应问卷法问卷法学习学习测试法测试法行为行为绩效考核法绩效考核法成果成果现场成果评定法、经营综现场成果评定法、经营综合评估法合评估法案例：某公司的培训规划案例：某公司的培训规划 某公司致力于为客户提供以安全服务器为核心的信息安全产品，同时，提供基于网络信息安全的服务、培训和整体的安全解决方案目前，公司规模还相对较小，并且正处于大规模的市场开拓阶段，公司管理人员基本处于均衡状态，但公司关键职位人员的继任人选还存在不足此外，公司的研发人员和市场人员存在短缺所以，公司确定了如下人力资源培训规划的目标：加强员工专业技能和管理知识的培训，提高员工的素质，提供更多的可供选择的后备人员具体培训规划是在对决定人的职业生涯及发展的各种因素进行综合分析的基础上，制定人一生的事业发展战略和实施计划是企业目标与个人发展相统一的过程企业为什么要对员工进行职业生涯规划？1、个人因素个性、社会因素、父母的价值观、工作经验等。
2、组织因素组织形态、人力资源的运用、工作特性等制度和职业生涯咨询职业资源中心职业生涯开发研讨会业绩评估活动职业培训设立职业生涯指导小组确定职业导向（发布企业未来岗位与职位需求信息）制定员工个人职业生涯规划（分为长、中、短期）分析企业人力资源规划与员工职业生涯规划的结合情况评价员工业绩编制企业对员工职业生涯规划编制企业对员工职业生涯规划时，一般包含以下内容：企业的岗位和职位需求数量、对应的员工职业生涯目标数量企业岗位和职位的短缺数；企业所采取的促进员工职业生涯规划及发展的措施；相应的费用支出和可能产生的效益案例四：某通信公司的员工职业生涯规划案例四：某通信公司的员工职业生涯规划 为进一步深化“三项制度”改革，推进人力资源管理改革提升项目，为科学的职位、薪酬和绩效管理体系提供良好的运作基础平台，本公司决定以新的员工职业生涯规划方案为基础，优化人职匹配，提升人力资本价值，以适应市场竞争的需要公司的员工职业生涯规划一、晋升规划晋升规划1 1、晋升影响因素（应体现在晋升政策里）、晋升影响因素（应体现在晋升政策里）资历因素工作业绩因素潜力因素企业岗位需求因素2 2、晋升方式晋升方式绩效晋升制越级晋升制考试晋升制年资晋升制晋升职务晋升职务晋升人晋升人员部门员部门晋升人数晋升人数晋升后增加晋升后增加成本数成本数晋升晋升条件条件晋升时间晋升时间晋升预计晋升预计效果效果 企业员工晋升表3 3、晋升规划的内容、晋升规划的内容（1 1）晋升政策晋升政策（2 2）晋升安排晋升安排二、调动规划二、调动规划目的：适应企业紧急性的业务需要，配合组织目标把现有人力资源重新配合；为增加员工的见识、经验进行的轮调；解决人员间的冲突，解决组织中的紧张情绪；满足个人需要；防止非法舞弊事件发生。
内容内容（1）调动政策（调动时间限制和调动最低条件）（2）调动安排调动职务调动职务调动人调动人员部门员部门调动人数调动人数调动后增加调动后增加成本数成本数调动调动条件条件调动时间调动时间调动预计调动预计效果效果例：企业员工调动表三、降职规划三、降职规划原因：压缩人员、对员工的惩罚、弥补以前的不当任用、适应员工的个人需要等1、降职规划的内容被降职人员的类型、降职的条件和降职的时间根据这些内容可以确定具体的降职方案，形成降职规划2、降职规划的制定过程降职规划的制定过程（1）确定企业降职政策（2）编制降职实施方案（3）评价、选择降职实施方案外部竞争性内部一致性与员工贡献相符在社会上和人才市场上，企业的薪酬水平要有吸引力，招到并留住企业所需人才外部公平性是同一行业，同一地区不同企业类似岗位薪酬水平大致相同一是横向公平，即对所有员工之间的薪酬标准、尺度是一致的；二是纵向公平，即企业涉及薪酬时必须考虑到历史的延续性保证支付给员工的薪酬与其对企业所做贡献相符合，并尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献企业结合自身发展目标以及对未来各种因素影响的分析和预测，对未来一定时间内企业薪酬的策略和具体的实施途径与措施等内容所作的全面的规划。
薪酬规划的主要内容包括薪酬策略的制定和选择以及薪酬结构、薪酬水平的制定注意：注意：薪酬规划制定之前，必须对影响企业薪酬规划的影响因素进行分析，对外部薪酬现状进行深入调查，以便为企业提供薪酬结构和水平设计方面的决策依据影响薪酬规划的因素分为外部因素和内部因素两类常见的调查渠道有企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开信息中调查和从流动人员中调查等四种一）薪酬结构（一）薪酬结构 在薪酬规划里，对薪酬结构的设计工作主要是对基本工资、岗位工资、绩效工资和技能工资、辅助工资等进行科学设计，合理确定各个组成部分在薪酬结构中的比例薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略混合型薪酬结构策略高稳定薪酬结构策略薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高激励性强薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责变化而变化，既有激励性又有稳定性薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低具有很强的稳定性，员工收入比较稳定二）薪酬水平（二）薪酬水平u指企业内部各类岗位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性u确定薪酬水平策略和设计薪酬水平是确定薪酬水平策略和设计薪酬水平是薪酬规划的主要内容。
薪酬规划的主要内容u设计薪酬水平主要是设定薪酬等级和各等级之间的差距1 1、薪酬水平策略、薪酬水平策略市场领先型策略：支付比行业竞争者更具有竞争力的工资市场滞后型策略：支付比同行业平均水平更低的工资混合型策略：根据具体情况，分别制定不同的薪酬水平策略市场追随型策略：支付与同行业平均水平相当的工资2 2、薪酬等级设定、薪酬等级设定根据工作的复杂程度和责任大小，把员工薪酬进行等级的划分，不同的等级可以体现出工作要求的差异单一薪酬等级和可变薪酬等级等级越高，同一薪酬等级范围内的差额幅度应该越大3 3、薪酬差距确定、薪酬差距确定在设计薪酬差距时，要考虑薪酬幅度和各职位等级最低薪酬额度间的差异类类型型定义定义举例举例法定福利社会保险暂时或永久丧失劳动能力以及失业中断劳动而失去收入来源时，由社会给予物质帮助和补偿的社会保障制度养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险 休假制度员工依法享有休息的时间法定节假日、公休日、带薪年假住房公积金企业福利经济性福利对员工提供经济性补助项目住房补贴、结婚礼金等娱乐性福利位增进员工社交和康乐活动提供的娱乐项目旅行、免费电影设施性福利日常需要，向员工提供设施性服务的福利项目免费宿舍、健身房员工服务福利为员工提供各种生活上、职业法发展上的服务项目外派进修、员工身体健康检查等其他福利以上未包含的其他福利项目荣誉性的福利（捐助）福利类型步骤：步骤：1、明确具体的福利目标。
2、福利调查与标准选择3、福利费用预算4、制定福利规划实施方案和调整措施第七节 退休解聘规划（缩减规划）退休解聘规划是通过有计划地让达到退休标准的人员和不合格得人员离开组织，从而使组织得人员结构更优、更合理的规划1.1.退休规划退休规划相对其他人员流动规划，退休规划最易执行对大多数企业而言，按照企业规章制度和国家相关法律操作即可确定退休名单时考虑两个方面问题：（1）考虑外部约束，如法律法规2）内部驱动，如企业发展的需要2.2.解聘规划解聘规划如何达到解聘的目的，又得到员工得理解，很大程度上取决于企业的解聘标准解聘标准主要有四个：法律标准；工作绩效标准；工作能力标准；工作态度标准部门部门岗位岗位需要人数需要人数现有人数现有人数缩减人数缩减人数缩减条件缩减条件缩减方式缩减方式提前退休解聘小计辞职缩减工时合计案例：李宁公司 人力资源战略的实施李宁体育用品公司成立于1990年，十余年来，李宁公司已由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司2002年底，李宁公司确立了走体育专业化的战略发展道路要实现体育专业化的发展战略，首先需要的是企业的人力资源而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才与行业人才大环境，是制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。
公司从长远出发，决定在内部快速培养人才，通过从根本上解决问题来保障企业战略的长久实现2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心”（LDC），为企业战略的实现提供组织上的后勤保障李宁公司采用5个步骤进行领导力和内部人才的培养：人才评估 制定培养计划 实施培养计划 在培养过程中有跟进、有分享、有领导的支持等 评估整体培养项目的结果下一个年度的人才培养计划基于对培训结果的评估，形成一个循环往复的过程在每个步骤都有详细的实施措施跟进比如，在对经理层的培养方面，首先通过建立领导力资质模型对经理素质提出明确要求然后，LDC采用360度问卷、PDP人才测评工具，全方位地评估目前经理的能力特质与行为风格接着，根据测评得出的数据与分析结果，制定培养计划一、影响有效实施的因素1、企业资源的有效配置2、实施方案的明确清晰3、全员重视与高效执行内容内容制定主体制定主体人力资源战略企业高管、HR部门人力资源总体规划HR部门人力资源业务规划HR部门及相关业务部门分解人力资源战略与规划目标实施方案的执行总结与反馈评价与控制的作用评价与控制的要求评价与控制的过程评价与控制的内容评价与控制的方法评评价价与与控控制制的的作作用用发现人力资源规划中的缺陷发现人力资源规划中的缺陷将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接显现人力资源部门的工作成绩显现人力资源部门的工作成绩生成支持人力资源管理决策的信息生成支持人力资源管理决策的信息保障人力资源规划地滚动实施保障人力资源规划地滚动实施有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势客观性：公平，公正一致性：目标与政策的一致性协调性：对内外部环境变化适应性反应可行性：保证在技术、方法、环境适应、经济等方面的可行有利性：能为组织创造和保持竞争优势，培育核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对于竞争对手的竞争实力，实现组织的可持续发展人力资源规划目标人力资源规划目标人力资源规划效益标准人力资源规划效益标准衡量分析实际规划效益衡量分析实际规划效益定量定性评价实际规划效益状况定量定性评价实际规划效益状况修正措施和应变手段修正措施和应变手段人力资源规划评价与控制过程流程图人力资源规划评价与控制过程流程图人力资源规划评价与控制内容的三个层面人力资源规划评价与控制内容的三个层面人力资源规划制定基础人力资源规划制定基础人力资源规划的实施人力资源规划的实施人力资源规划技术手段人力资源规划技术手段第一层第一层第二层第二层第三层第三层评价与控制人力资源规划的基础 形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底、客观 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证 组织的管理能力和实施能力能否有保障 组织的战略和技术目标能否测量，组织中是否人人知晓公司战略 所有等级制度层次上的经理们能否有效地和持续地理解和实施规划 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配 企业文化与人力资源规划是否冲突 组织的评价、奖励和控制机制是否有效 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度 控制手段和意识能否达成统一或者协调性妥协评价与控制人力资源规划的实施层面 经理们是否按战略规划把任务授予各部门 工作的指责、具体规定和描述是否清楚 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确与客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距 所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致 人力资源规划的目标是否均达到 实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况 人力资源规划的关键任务支持是否得力 人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道 是否需要对实施人员进行培训 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视尺度 管理高层对人力资源规虎牙的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值评价和控制人力资源规划的技术手段层面 人力资源规划评价技术是否能针对本企业的实际情况 人力资源规划的控制力度和频度的合理范围 人力资源信息系统的实用性和有效性人力资源评价与控制主要方法人力资源评价与控制主要方法1人力资源会计法9人力资源规划案例研究法2人力资源关键指标法*10人力资源成本控制法3人力资源效用指数法11人力资源竞争基准法4人力资源指数法*12人力资源目标法5投入产出分析法13人力资源利润中心法6人力资源调查问卷法*14运用人力资源规划研究进行评价与控制7人力资源声誉法15利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制8人力资源审计法1、必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标 体系。
体系2、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性 指标有机结合指标有机结合3、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法4、人力资源规划评价与控制应符合经济原则人力资源规划评价与控制应符合经济原则5、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而 有意义6、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动人力资源规划评价与控制应有利于采取行动7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系评价与控制注意事项评价与控制注意事项人力资源战略的概念人力资源规划的概念人力资源战略与规划的一般过程1 1、人力资源战略、人力资源战略：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理的目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程2 2、人力资源规划、人力资源规划根据企业的人力资源战略的目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求活动。
人力资源规划主要包括四个方面内容：现有人力资源状况的分析人力资源需求预测人力资源供给预测制定人力资源规划方案人力资源人力资源战略与人力资源规划的关系战略与人力资源规划的关系（1 1）人力资源战略是人力资源规划的）人力资源战略是人力资源规划的前提前提（2 2）人力资源规划是人力资源战略的延伸）人力资源规划是人力资源战略的延伸（3 3）人力资源战略与人力资源规划的整合）人力资源战略与人力资源规划的整合相同点相同点不同点不同点人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和内容层面上，人力资源战略都高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略的延伸，是建立在人力资源战略基础之上的，可以操作的实施方案和行动措施人力资源战略与规划的一般过程人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源人力资源存量分析存量分析人力资源需人力资源需求分析求分析人力资源人力资源供给分析供给分析制定人制定人力资源力资源战略规战略规划方案划方案人力资源战略与规划的评价与控制人力资源战略与规划的评价与控制企业的核心能力及核心能力的四个特征企业的核心能力及核心能力的四个特征通过人力资源管理形成企业的核心能力于竞争优势通过人力资源管理形成企业的核心能力于竞争优势的相关研究模型的相关研究模型战略战略-核心能力核心能力-核心人力资本模型核心人力资本模型人力资源管理实践获取竞争优势的模型人力资源管理实践获取竞争优势的模型基于基于GREPGREP改进的战略人力资源管理模型改进的战略人力资源管理模型企业战略、战略管理的概念企业战略管理的过程企业战略的分类1、定义企业的使命和愿景。
2、考察企业经营的外部环境3、评价企业的优势和劣势4、确定企业的发展战略目标5、制定企业战略行动方案分类标准分类标准战略类型战略类型解释解释基于战略层次的划分公司战略整个公司和所有业务的战略竞争战略各个业务领域的战略职能战略各个业务领域中各个具体职能单位的战略基于公司整体方向的划分增长型战略扩张公司活动的战略稳定型战略不改变公司现有活动的方向性战略紧缩型战略压缩公司活动水平的战略混合型战略以上三种战略中两者或三者同时使用的战略基于战略态势的划分防御者战略在有限市场范围，通过深入开发提高效率维持竞争能力的战略探索者战略不断探索新产品、新市场机会的战略分析者战略有稳定的事业和领域，很高的市场占有率，并注意开发或引进有希望的新产品的战略人力资源环境分析的人力资源环境分析的内容内容人力资源环境分析的方法人力资源环境分析的方法主要是借鉴企业战略环境分析方法uPEST PEST 分析法分析法uSWOT SWOT 分析法分析法u波特的竞争环境五因素分析法波特的竞争环境五因素分析法u对环境不确定性的分析和处理对环境不确定性的分析和处理人力资源战略的形成模式人力资源战略的制定过程人力资源战略的内容人力资源战略措施人力资源战略的分类理性规划法理性规划法战略是（或至少是）战略是（或至少是）在正式和理性的决策程序在正式和理性的决策程序基础上形成的基础上形成的 循序渐进法循序渐进法战略的形成过程体现战略的形成过程体现为高度的非正式性，根据为高度的非正式性，根据的是组织内外部的政策，的是组织内外部的政策，在某种程度上是机会在某种程度上是机会我们力图将两种形成模式结合起来我们力图将两种形成模式结合起来1 1、分析企业的内外部环境、分析企业的内外部环境2 2、识别关键问题、识别关键问题3 3、选择合适的人力资源战略模式、选择合适的人力资源战略模式4、拟定备选方案拟定备选方案5、选择最终战略方案选择最终战略方案（一）人力资源战略指导思想（一）人力资源战略指导思想（二）人力资源战略目标（二）人力资源战略目标（三）人力资源战略措施（三）人力资源战略措施根据关注重点不同进行划分根据关注重点不同进行划分根据不同的实施条件划分根据不同的实施条件划分根据企业生命周期不同阶段的人力资源战略根据企业生命周期不同阶段的人力资源战略基于战略分析方法的人力资源战略分类（基于战略分析方法的人力资源战略分类（课本课本P87)P87)根据员工管理理念的分类根据员工管理理念的分类根据人力资源管理环节的分类根据人力资源管理环节的分类根据与企业战略关系的分类根据与企业战略关系的分类人力资源战略与企业战略的关系不同公司发展战略下的人力资源战略不同竞争战略下的人力资源战略与迈克尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略、人力资源战略与人力资源规划的关系人力资源规划的含义、分类人力资源规划的内容人力资源规划的过程分析准备阶段分析准备阶段进行进行人力资源供需预测人力资源供需预测人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测制定和实施人力资源制定和实施人力资源规划规划规划的评估和反馈规划的评估和反馈外部人力资源存量分析数量分析（影响因素）质量分析（影响因素）结构分析内部人力资源存量分析数量分析（常用分析方法）质量分析人力资源需求预测的含义需求预测的影响因素人力资源需求预测的方法各种方法的具体操作和注意事项人力资源供给预测的含义影响因素外部供给预测的方法内部供给预测的方法人力资源规划的内容人力资源各项业务规划的编制（内容）人员招聘任用规划人力资源流动规划培训规划薪酬福利规划员工职业生涯规划实施的要点及角色分工作用和意义评价的方法。