Page 69 目 录讲师介绍 2课程表 3第一章 传统经经理人的的迷思 4第二章 领导智智商（LLeaddersshipp I） 118第一节 更好、更快快、更省省 18第二节 如何成为引引爆专家家 24第三节 群体中的个个别差异异 26第三章 领导情情商（EExeccutiive EQ） 30第一节 绪论：领导导能力的的剧变 300第二节 职场内的情情绪———当时和和现在 322第三节 管理智商如如何运作作 36第四节 管理智商的的十项特特质 338第四章 企业文文化 422第一节 组织文化的的构造及及形成 422第二节 组织文化的的传播及及学习 477讲 师 介介 绍 ---- 余余世维 博士学历：美国国佛州诺诺瓦大学学 公共共决策博博士 美美国哈佛佛大学 企业业管理博博士后研研究 英英国牛津津大学 国际际经济博博士后研研究经历：日本本航空公公司 台湾地地区副总总经理 美美爽爽化化妆品公公司 驻美副副总经理理 泰泰华土地地开发公公司（泰泰国工业业区） 总经经理现任：谊联联企业股股份有限限公司 副总总经理 总总禄企业业公司 董事事 高高立国际际开发公公司 常务董董事 全全统旅游游娱乐公公司（青青岛） 监察察人 上上海优仕仕企业管管理咨询询有限公公司 首席顾顾问与培培训讲师师 高高雄科学学技术大大学 教授 余余世维先先生在校校期间主主修个体体与总体体经济学学、货币币金融、生生产与营营销管理理、组织织行为研研究、社社会现象象与社会会心理学学。
在其其职业生生涯中曾曾负责过过公司管管理、项项目工程程、金融融体系等等领域 余余先生学学识广博博、经验验丰厚、他他的演讲讲“寓观念念于谈笑笑间，蕴蕴哲理于于诙谐中中”，风格格生动、幽幽默，深深入浅出出对学学员具极极大的吸吸引力和和感悟力力他为日本航航空、日日立电视视、大立立伊势丹丹、统一一、安泰泰保险、德德国莱茵茵、紫江江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、质量提升与质量创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程余先生的授授课案例例丰富，并并提供多多种实用用的解决决问题之之工具及及技巧；；并以其其独到之之哲学观观念使学学员学会会以不变变应万变变之正确确理念，深深受学员员欢迎。
课 程 表 日期 时间第一天 日期 时间第二天0900&1030w 传统经理人人的迷思思0900&1030w 管理逆商（一一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045&1230w 领导智商1045&1230w 管理逆商（二二）1230ä1330午 餐1230ä1330午 餐1330&1500w 领导情商（一一）1330&1500w 健康的经理理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515&1700w 领导情商（二二）1515&1700w 成功经理人人：跨跃跃鸿沟 第第一章传统经理人人的迷思思 美美国的企企管顾问问师威廉廉·葛诗礼礼，于十十几年前前，在亚亚洲基金金会与全全国职业业训练金金监理会会的赞助助之下，完完成了一一本名叫叫《为中中国经理理把脉》的的研究报报告 在在该篇报报告中，葛葛诗礼毫毫不客气气地指出出台湾经经理人常常犯的三三十六项项错误，这这些错误误是：!一、 授权不够二、 权责不明三、 多头马车四、 踢皮球———推卸责责任五、 死爱面子六、 不能容忍部部属的错错误七、 把建议当作作是批判判八、 自认样样都都比部属属行九、 喜欢制造派派系的斗斗争十、 喜欢用听话话而无主主见的人人十一、 用人重视忠忠心忽视视能力十二、 霸占部属的的创见十三、 墨守成规、拒拒绝改变变十四、 把部属看成成是低一一等的人人十五、 没给部属宣宣泄情绪绪的机会会十六、 对部属的好好坏绝口口不提十七、 缺乏合理的的绩效评评估制度度十八、 想法与观念念既陈旧旧又保守守十九、 对事务的看看法失之之主观二十、 以假平等对对待卓越越的部属属二十一、 只会采用专专制方式式的领导导二十二、 把人当做机机器二十三、 误认金钱与与地位是是万能二十四、 把失败归之之于制度度的限制制二十五、 要求员工受受训，自自己却不不进修二十六、 抗拒改革，老老是用鞭鞭子与刀刀剑二十七、 把控制视作作一种惩惩罚二十八、 工作没有计计划二十九、 不能有效利利用时间间三十、 无法掌握重重点与例例外原则则三十一、 治标而不治治本三十二、 把意见与事事实混为为一谈三十三、 只爱听部属属报喜讯讯三十四、 中文在沟通通上带来来的错误误三十五、 把年龄当做做能力的的指标三十六、 误认一流的的工程师师就是一一流的厂厂长 葛葛诗礼所所列举的的上述三三十六个个错误，虽虽然已经经过了十十几年，仍仍然还有有很高的的参考价价值。
此此外，有有识之士士也曾指指出工商商业的十十大病态态，它们们是：一、 缺乏专业人人才二、 欠缺新式的的生产方方法和技技术三、 不知合理使使用计算算机四、 缺乏完整的的信息数数据五、 卫星工厂水水平参差差不齐六、 非经济生产产型态的的小厂太太多七、 会计制度不不健全八、 自有资金偏偏低九、 营销通路掌掌握在外外商手中中十、 法律常识不不足 这这十大病病态，也也是一针针见血，切切中企业业界的弊弊端 最最近，美美国的名名管理顾顾问史蒂蒂芬·布朗，以以他十五五年的工工作经验验，完成成了一本本剖析美美国经理理人的大大作———《经理理人常犯犯的133个错误误》，虽虽然书中中讨论的的都是美美国企业业的情况况，可是是对国内内的经理理人亦可可收“他山之之石，可可以攻玉玉”之效 我我们深信信，不犯犯任何错错误的人人，也必必定是一一无所成成的人不不论是葛葛诗礼所所列举的的三十六六项错误误，或是是赵耀东东所指出出的十大大病态，还还是史蒂蒂芬所谈谈的十三三个常犯犯错误，都都是我们们可贵的的检讨与与反省的的指标 对对于中外外专家的的诤谏之之言，我我们应当当好好的的珍惜它它，因为为这些“诤言”就像一一面无情情的镜子子，会使使我们勇勇敢地面面对自己己，并从从错误之之中学到到宝贵的的教训与与经验，使使自己逐逐步成为为一位成成功而又又有效的的经理人人。
<错误1>>拒绝承承担个人人责任如果你望公公司一眼眼，不喜喜欢那些些工作人人员，别别责怪他他们，过过错在你你自己身身上；如如果你不不喜欢你你的业绩绩，观察察一下你你自己，别别光是观观察市场场 首首先我们们应该观观察一下下业务的的成功情情况它它由哪些些基本元元素构成成？它的的真正关关键为何何？ 以以下五个个元素对对任何机机构的成成功都极极具重要要性：1． 一种特质或或独特的的产品2． 适当的时间间3． 足够的资本本4． 人力资源5． 有效的管理理 不不过要是是你缺少少第五种种元素，你你也不会会有前四四种为为什么？？观察一一下最后后一种元元素对前前四种造造成的影影响：缺缺乏有效效的管理理，产品品的特性性以及引引入市场场的时机机都不可可能做出出正确的的决定；；缺乏适适当管理理，就难难以获得得足够的的资本，更更谈不上上维持；；最重要要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量 一一家美国国大公司司的一位位高级主主管说：：“把我的的资产全全部拿走走，可是是把组织织留给我我，五年年之内我我就能使使一切恢恢复旧观观。
企业的的成功绝绝非出于于幸运的的偶然；；它建立立在实实实在在的的努力，实实时反应应的管理理，而且且以同样样的方式式使它维维持下去去你不不妨说，管管理就是是成功之之钥 在在企业中中，任何何事都起起于管理理，止于于管理为为了有效效地工作作，管理理必须责责任分明明哈瑞瑞·杜鲁门门当美国国总统的的时候，他他在椭圆圆办公室室挂了一一个牌子子：“责任止止于此处处”每位位经理应应该接受受这句座座右铭 如如果你望望公司一一眼，不不喜欢那那些工作作人员，别别责怪他他们，过过错在你你自己身身上；如如果你不不喜欢你你的业绩绩，观察察一下你你自己，别别光是观观察市场场；如果果你不喜喜欢你的的利润率率，别怪怪通货膨膨胀，好好好看一一下你是是怎么经经营的责责任一定定要随着着管理而而停止推推诿如如果你不不使它停停止，迟迟早它会会把你推推掉有有效的管管理者，会会为事情情的结果果负起个个人的责责任 当当管理阶阶层发现现本身出出了问题题，而且且危机信信号已开开始闪动动，我们们常会跟跟经理说说：“哎，我我的办公公室不一一样———我的管管区不一一样 事事实上，没没有任何何办公室室或管区区“不一样样”当一一位经理理说这种种话，他他可能在在开自己己玩笑，但但是唬不不了其它它人，他他实际的的意义是是：“喂，别别拿你评评估别人人的标准准来评估估我。
别别以你判判断别人人的基础础来判断断我要要是你这这么做，我我势必会会失败不不过只要要你一直直接受我我的管区区不一样样这个说说法，那那就是管管区的失失败，我我一点责责任都没没有<错误2>>未能启启发工作作人员 很很多人对对待员工工就像对对待牲口口一样，也也因此，员员工的反反应就变变得和牲牲口一样样想到到一个老老的限制制一直存存在着，他他们就不不打算逾逾越它 管管理有一一项主要要目的：：使企业业经历时时间、人人员的变变动及离离开仍能能持续下下去一一个管理理良善的的企业，经经过好几几代的员员工，以以及任何何一位经经理人或或暂时或或永久的的离开，仍仍能继续续成功地地运作下下去这这表示在在你外出出吃午餐餐、听专专题演讲讲、出差差、度假假或短期期间生病病时，你你监督下下的作业业应该成成功地发发生功能能在另另一方面面，你因因为调职职、退休休、健康康欠佳，甚甚至死亡亡，这种种永久性性的离职职也不应应该使公公司瘫痪痪如果果它会，那那表示你你没有善善尽当经经理的责责任每回我为一一群经理理人举行行讲习，我我就利用用各节休休息时间间提出三三次测验验，考察察每位经经理人的的效力那那些一定定要趁午午餐或两两次喝咖咖啡的时时间打电回办办公室的的经理人人无法通通过我的的测验，因因为任何何优秀的的经理人人都能离离开办公公室一整整天，不不会引发发混乱。
有很多经理理用不着着打话回办公公室，但但还是这这么做，这这一直令令我惊讶讶不已我我们都知知道，如如果一个个问题相相当严重重，确实实需要经经理拨出出时间，办办公室那那边自然然会有人人与他联联络不不过我们们实在很很难苟同同经理人人打话的理由由：他们们需要感感觉处处处少不了了他们我们很少有有人真正正了解那那种欲望望会强烈烈到什么么程度大大部分人人会进入入管理阶阶层，是是因为我我们有能能力解决决问题我我们解决决得愈多多，依赖赖我们的的人也愈愈多，而而我们从从解决问问题所得得到的满满足感就就愈强问问题愈小小和愈单单纯，我我们解决决得愈快快，使我我们同时时由成就就与依赖赖之中得得到满足足感你是否听说说过，孩孩子已经经嫁人或或上大学学，当母母亲的仍仍难以割割舍他们们？这种种情况极极类似于于经理人人缺乏个个人安全全感，因因而建立立别人对对他的依依赖毫无疑问，有有些问题题经理人人应该亲亲自解决决它们们属于特特殊的一一类，那那种困难难没人能能预先料料到不不过否定定属下能能凭经验验解决他他本身的的例行问问题，就就等于否否定他成成长的机机会，结结果是你你使他失失望当当你离开开一两天天，在十十点半时时打话回办公公室，要要是你说说：“没有我我在那边边监督你你们，我我相信你你们撑两两个钟头头不出问问题都没没办法。
员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你<错误3>>只重结结果，忽忽视思想想 你你无法光光凭数字字来管理理员工，当当经理人人对人性性的因素素了解增增加，而而且有效效地对应应员工的的心情、恐恐惧以及及盘旋在在他们心心中的阴阴影，他他们的生生产力才才会增加加工作人员的的表现不不一致是是很明显显的事，有有的人生生产力就就是比别别人高不不管是什什么企业业活动场场所：打打字中心心，数据据处理部部门，一一个销售售据点，或或医院内内的护理理部门，总总会有些些生产力力比别人人强的人人在我们较易易追踪结结果的区区域，这这种情况况尤其明明显，比比方说销销售，经经理人每每天都能能注意到到这种差差别同同一城市市内的每每一销售售据点都都有两批批推销人人员，他他们向基基本上相相同的顾顾客推销销相同的的产品或或服务，有有一批推推销员的的成交额额就是比比另一批批多我我觉得在在我们职职业生涯涯的某个个时间，几几乎所有有管理者者都会对对此现象象感到烦烦恼，甚甚至觉得得有些神神秘观察一下自自己的员员工并且且问：“差别在在哪里？？”我们会会发现：：表现较较优的人人容貌不不见得比比别人强强，他们们也不一一定更聪聪明；在在表面上上他们工工作也未未必更卖卖力。
对这个问题题已有几几千本书书问世，但但我坚信信，有人人成功而而其它人人失败，其其中并无无了不起起的神秘秘可言成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好一个人的成成功与失失败当然然是以他他的工作作习惯为为基础，很很多管理理者多年年以前就就分辨出出这一点点不过过工作习习惯只是是冰山的的一角，根根据了解解，增加加生产力力的挑战战才是工工作习惯惯的根本本，由此此才能解解释人们们为何以以及如何何去发展展工作习习惯<错误4>>加入错错误的人人群 当当一位经经理人把把高级管管理层称称之为“他们”，他在在心中与与管理单单位不会会有亲和和感，也也不会认认为自己己是管理理阶层的的一份子子，因此此他破坏坏了员工工与公司司其它部部门之间间的团结结当告诉你别别加入错错误的人人群时，并并不是指指企业的的不光明明手段，而而是在谈谈如何鼓鼓励正当当的态度度，下面面做详细细解释当你在为各各式各样样公司服服务时，必必须学会会去注意意某些危危险信号号有些些字眼或或词句使使我们知知道一位位经理人人的处境境有多危危险。
应应特别注注意代名名词的使使用，因因为在谈谈到你公公司的任任何部分分时，只只有一个个代名词词应该使使用：我我们一家大企业业的管理理阶层曾曾表示需需要一项项广泛的的效率分分析公公司总裁裁、几位位重要首首长和我我与各生生产线经经理会谈谈大家家都表示示，就最最近的改改革而言言，很多多员工似似乎不晓晓得该把把注意力力放在何何处，以以及如何何适当地地分析他他们的工工作程序序经过过一些时时间的努努力，我我们产生生一种工工具，可可用于追追踪工作作流程和和最具生生产力的的活动散散会前每每个人都都同意，这这个新系系统能发发挥效果果书面档很快快就复印印出来，各各部门的的经理也也分头召召集他们们的属下下开会我我有一个个机会注注意到有有位经理理把那项项分析解解释给他他的工作作人员听听，但他他没察觉觉我也在在场他他走到大大办公室室的前面面，扬起起手中的的档说：：“我才进进城去参参加过‘‘他们的的’会议，如如果我们们一定要要把‘我们的的’时间耗耗在开会会上，我我不知道道‘他们’指望‘我们’怎么把把工作做做好不不管怎么么说，把把这些填填好，明明天上午午交到我我桌上此时我知道道这家公公司染上上了“代名词词病”，而且且那位经经理是致致命病菌菌的主要要带原者者。
如果你听到到自己或或某些经经理使用用“他们”这个代代名词，警警告信号号应该开开始闪动动非常常仔细的的聆听才才会得知知这个人人指的是是谁他们”是谁？？在一个个机构不不应该有有“他们”存在———要是有有的话，那那必须是是受你管管理的人人当一位经理理人把高高级管理理阶层称称之为“他们”，他在在心中不不会与管管理单位位有亲和和感，也也不认为为自己是是管理阶阶层的一一份子；；因此他他破坏了了员工与与公司其其它部分分之间的的团结他他的管理理失败而而且更重重要的是是，他也也愧对他他的属下下他们们都成为为代名词词病的受受害者<错误5>>“一视同同仁”的管理理方式 一一把钥匙匙只能开开一道锁锁，同样样的道理理，换一一种技巧巧也许可可以使员员工产生生你期望望的反应应一种种技巧对对第一个个人很有有效，换换到第二二个人身身上可能能就失去去效用 一一位经理理人如果果企图只只使用一一种技巧巧管理手手下的每每一个人人，那他他最好有有失望的的心理准准备他他绝对不不会成功功（而且且很可能能会自己己也奇怪怪为什么么不成功功）成成功的经经理人把把握住属属下个性性中的基基本差异异，了解解他们的的能力与与弱点，并并且以个个别的方方式管理理他们。
我我们首先先观察问问题所在在以下下是几个个经理容容易跌入入的陷阱阱，这是是因为他他们本身身有弱点点或缺乏乏知识首先是“管管理外套套”这个个缺点源源自于经经理人对对自身地地位的观观点他他经常会会受到管管理阶层层其它人人的教导导，说他他应该塑塑造某种种“适当的的”管理角角色这这些人早早上起床床，像穿穿上外套套一般将将自己纳纳入要扮扮演的角角色中在在某些圈圈子里，它它可能是是冷漠的的会计师师笑容，也也可能是是刻苦耐耐劳而且且亲切友友好的推推销态度度在大大多数场场合有不不同的态态度存在在，这要要视阶级级而定这种态度与与过度强强调阶级级的方式式，对公公司的害害处超过过对它的的益处它它经常产产生反效效果，使使工作人人员觉得得这位经经理并不不确定他他已适任任工作所所以需要要一切能能弄到的的装饰，使使他有能能力担任任那个角角色其次是群体体管理很很多经理理人试图图同时与与一大群群部属打打交道，藉藉以避免免令他紧紧张的个个人接触触这种种笨拙的的方法可可以化为为很多形形式<错误6>>忘了公公司的命命脉：利利润 那那些一下下子就否否定他们们与利润润之间有有密切关关系的人人经常发发现，一一旦碰上上公司的的艰困时时期，他他们的预预算总是是最先被被削减，这这件事一一点都不不奇怪。
管管理有个个主要目目的：使使企业持持续下去去这毫毫无疑问问，但要要以何种种方法呢呢？以下下这个故故事可以以提供答答案 有有一天，一一家公司司的总裁裁在城中中一家餐餐厅吃午午饭饭饭吃到一一半，他他发觉有有四个熟熟悉的声声音由隔隔壁的厢厢房传出出那些些人的讨讨论相当当热烈，他他忍不住住偷听他他听出手手下的每每位高级级主管都都得意地地谈起他他的部门门总生生产工程程师说：：“没人能能跟我比比对一一家公司司的成功功，贡献献最大的的部门就就是生产产部门如如果你们们没有象象样的产产品，那那等于什什么也没没有 销销售经理理抢着说说：“错了！！世界上上最好的的产品一一点用都都没有，除除非你有有强大的的销售部部门把它它卖出去去 主主管公司司内部及及公共关关系的副副总裁也也有意见见：“如果公公司内外外的你们们没有良良好的形形象，惨惨败是绝绝对的没没人会向向一家他他不信任任的公司司买产品品 “我认为为你们的的观点都都太狭窄窄了，”主管人人力资源源的副总总裁展开开攻击：：“我们都都知道公公司的力力量在于于它的员员工去去掉强有有力而且且工作意意愿高的的员工，公公司立刻刻陷于停停顿四位雄心勃勃勃的年年轻人继继续讨论论，为他他们的部部门力争争。
直到到总裁吃吃完午饭饭，他们们的讨论论仍未结结束他他离开餐餐厅时顺顺便在那那间厢房房门口停停一下诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上他的话绝对对正确缺缺乏利润润，公司司即使有有最佳的的产品，最最高的形形象，最最乐于奉奉献的员员工，以以及最引引人注目目的财务务基础，它它还是很很快就会会陷入困困境，而而且这种种困境转转眼之间间就会使使一家跻跻身“财星五五百大”的公司司化为乌乌有<错误7>>只见问问题，不不看目标标 当当我们被被问题吸吸引住，忘忘了所欲欲达成的的目标时时，创造造力也跟跟着背弃弃我们它它会丧失失，或者者至少会会逐渐枯枯竭，直直到我们们把注意意力移回回到目标标上为止止。
小小奥斯卡卡·佛瑞比比是“古德曼曼·西格与与何根住住宅销售售公司”的总裁裁，他在在一段谈谈话中向向我描述述这个致致命错误误：“很多经经理人缺缺乏效率率的一个个主要原原因是：：他们只只注意小小处 当当我问他他这话究究竟作何何解释，他他回答说说，他注注意到很很多经理理人，花花了百分分之九十十的时间间处理问问题，而而这些问问题对他他们生产产力只有有百分之之十的影影响在在很多例例子中，他他们变得得对问题题非常专专注———专注得得几乎已已忘掉他他们的目目标当我主持讲讲习会时时，常有有经理人人接近我我，希望望找个单单独谈话话的机会会我伸伸长算是是有同情情心的耳耳朵，结结果发现现极少有有人谈起起近程或或远程的的目标他他们几乎乎一成不不变地只只注重问问题，让让我觉得得奥斯卡卡的那番番话教人人不能不不相信，不不过卓越越的经理理人还是是需要一一些工具具去协助助他避免免这个缺缺点几年前我担担任一家家公司的的顾问，他他们已体体认出这这个管理理上的缺缺失为为了采取取行动，他他们企图图把“问题”这个字字眼从经经理人的的字典中中消除那那些主管管把“问题”改为“机会”我参参加他们们的幕僚僚会议，听听到经理理们说：：“我面对对一个机机会，解解决起来来有困难难。
我觉得得这话有有意义极极了我们谈到过过分注重重问题而而忽视了了目标，它它的相反反情况我我们称之之为“创造力力”当我我们被问问题吸引引住，忘忘记了所所欲达成成的目标标时，创创造力也也跟着背背弃我们们它会会丧失，或或者至少少会逐渐渐枯竭，直直到我们们把注意意力移回回到目标标上为止止<错误8>>不当老老板，只只做哥儿儿们 如如果在员员工面前前行动不不格外慎慎重，那那就表示示我们不不尊重他他们要要是经理理人未能能尊重员员工，员员工显然然不会也也无法尊尊重经理理人经常有经理理人希望望跟属下下称兄道道弟一阵阵子，第第二天来来上班又又管理他他们———员工无无法接受受这种事事这是是一个“二选一一”的情况况：好兄兄弟或经经理人之之间，你你只能选选择一样样在此此情况中中，成功功的混合合体并不不存在关于经理人人与员工工相处时时应如何何表现，多多年来大大部分人人都接受受过忠告告我相相信绝大大多数这这类忠告告都属于于个人的的见解，或或者是人人云亦云云而已我建议一个个较广泛泛的原则则就你你的员工工—经理人人的基本本关系而而言：“如果有有任何事事你不愿愿跟公司司的头号号客户或或顾客一一起做，你你就绝不不可以与与员工去去做它。
如果你你维持一一项政策策，不跟跟你最佳佳的顾客客一起喝喝酒，那那就别认认为你可可以跟手手下一起起喝酒要要是有任任何事可可能冒犯犯你的客客户，那那也可能能冒犯为为你工作作的人，而而且你有有责任对对待他像像对待客客户一样样，也就就是说，他他的价值值不下于于出钱购购买你货货品或服服务的人人简单地说，如如果在员员工面前前行动不不格外慎慎重，那那就表示示我们不不尊重他他们要要是经理理人未能能尊重员员工，员员工显然然不愿也也无法尊尊重经理理人记记住这一一点：当当经理人人跟他手手下的人人在一起起时，那那不完全全算是一一种社交交公司司的野餐餐或圣诞诞晚宴对对员工也也许是社社交活动动，但对对你而言言，那是是业务这这并不表表示你不不该放轻轻松，找找点乐趣趣，享受受一段美美好时光光——只是是你要记记住：当当你跟手手下的人人在一起起时，双双方的关关系是专专业性的的，也是是公事性性的<错误9>>未能设设定标准准 当当一切有有关的人人把标准准视为一一种誓约约，一种种质量的的要求，自自尊心在在公司中中就会变变得愈来来愈强———管理理也就变变得愈来来愈轻松松 对对很多经经理人而而言，设设定标准准的观念念并不讨讨好。
事事实上他他们很可可能希望望完全避避开这个个话题，因因为他们们把标准准视为由由惩罚性性规定所所组成的的工具，用用于惩罚罚生产力力不够或或避免遵遵从的人人把“标准”这个字字眼赋予予如此负负面定义义的人，事事实上误误解了这这项公司司经营完完善的关关键因因为就一一家公司司制定的的行政纲纲领而言言，并不不需指明明一定要要符合的的一系列列规定，但但不绝对对要有建建立个人人与公司司荣耀的的目标不管我们经经济或社社会的阶阶层为何何，我们们都会使使用到某某种原则则，使我我们与同同辈的人人有别，并并且提升升个人的的自尊无无论那些些原则是是写在公公司的手手册上，还还是描述述于组织织文件中中，它们们都会存存在于道道理、伦伦理、衣衣着、表表现等范范围中，只只是有的的反复提提起，有有的没明明说不要问“标标准会不不会设定定？”而是问问“谁会设设定标准准？”在企业业情况中中，经营营完善的的公司会会有管理理阶层制制定的政政策，因因为要是是领导者者拒绝这这么做，员员工就会会采取主主动，其其结果可可能不会会太讨人人喜欢无论就何种种标准而而言，每每家公司司对员工工容忍的的程度都都会设下下基准线线在这这方面我我们的期期望愈高高，手下下员工的的自尊也也愈高。
我我们使有有价值的的人留住住的能力力与我们们的期望望成正比比如果果成为我我们组织织的一员员无法使使人引以以为荣，优优秀的人人就无法法引发自自尊，对对我们也也不会维维持长时时间的亲亲和力<错误100>未能能自己训训练员工工 训训练部门门无法提提供生产产线经理理一个立立即可派派上用场场的“产品”欲达达到而且且维持绩绩效水平平，不但但需要基基本训练练，更需需要主管管的指导导 在在前几章章里，我我曾设法法建立影影响员工工绩效层层次的原原则在在<错误1>>中，我我们把管管理定义义为“透过其其它工作作者的自自愿合作作与努力力以造成成预定目目标的技技巧”在<错误2>>中，我我们说明明管理的的主要目目的就是是提供一一种能力力，当我我们不在在的时候候业务仍仍能持续续下去在在<错误3>>中，我我们提到到成功与与不成功功之间的的差异，成成功的人人发展出出自动工工作的习习惯，不不成功的的人则否否在<<错误9>>中，我我们指出出标准对对我们员员工及管管理阶层层的重要要性，以以及绩效效可以从从质量、数数量、适适时性及及成本等等观点去去衡量虽然我的说说法可能能有将复复杂的管管理太过过简化的的危险，但但我觉得得我们的的工作最最好描述述成“诱导工工作人员员适当地地表现”，也就就是说，使使他们的的绩效前前后一贯贯地维持持在某个个层次的的水平上上（水平平就是指指绩效超超越我们们的最低低标准）。
在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：² 使工作人员员由最低低层次到到达绩效效水平；；² 一旦达到绩绩效水平平后就使使它维持持住只有不明智智的经理理人才会会企图将将员工的的行动或或绩效与与影响因因素隔离离，这些些因素可可能在它它们之前前（我们们称之为为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力² 前因：它们们发生于于行动之之前，可可被视为为评估未未来行为为的纲领领或标准准，并且且形成绩绩效的基基础其其中包括括工作说说明、训训练、政政策、目目标或其其它工作作人员的的行动² 行动（或绩绩效）：：这就是是工作人人员所说说或所作作的我我们把它它视为工工作中的的活动，例例如打一一封信，做做一次推推销展示示，注射射一针，兑兑换一张张支票或或操纵机机器² 结果：它们们就是行行动的结结果，它它会促使使员工去去重复或或修正，在在某些情情况下还还可能终终止行动动上司司的注意意或赞誉誉、加薪薪等等，都都可视为为有意义义的结果果负面面的结果果会促使使工作人人员修正正或中断断行动，其其中包括括同事的的嘲笑，销销售业绩绩降低，客客户抱怨怨，上司司申斥等等。
所有这些因因素决定定了我们们员工的的行为前前因触发发了行动动，行动动产生出出后果这这三者组组合起来来就是水水平<错误111>纵容容能力不不足的人人 对对有生产产力的员员工，我我们有责责任维持持一个能能助长他他们成功功的环境境留住住一个拒拒绝自助助的人，对对整个团团体有欠欠公平 在在<错误100>中，我我们把管管理的复复杂性缩缩减成两两项主要要的挑战战：使员员工由入入门的层层次升至至绩效水水平，并并且在它它达到之之后维持持可接受受的绩效效 在在训练员员工的过过程中，我我奉劝你你避免惩惩罚学习习者我我还建议议，在员员工展示示出期望望的行为为之前，绝绝对不可可申斥他他观察察真正成成功的经经理人的的特征，你你会毫无无例外地地发现：：成功的的经理人人拒绝缺缺乏宽容容能力的的人如果我们变变得漫不不经心而而且避重重就轻，我我们就会会很轻易易宽容没没干好的的工作身身为经理理人，我我们因为为下列各各原因而而跌入此此陷阱：：² 因为我们感感觉需要要得到爱爱，并且且在办公公室内寻寻求它² 因为我们希希望，如如果我们们不去理理会问题题，它会会自己消消失² 因为我们缺缺乏意愿愿或能力力去面对对其它人人。
需要得到爱爱：我们们都感觉觉需要被被爱毫毫无疑问问，没人人能坚强强独立得得不需要要别人喜喜欢他，不不过经理理人一定定要在工工作地点点寻求尊尊重一一个绝对对要得到到爱的人人将永远远无法有有效地执执行工作作停下来想想想曾当过过你上司司的人看看看你是是否能分分辨出哪哪个人你你觉得最最像是有有效的经经理人现现在以一一到十的的分数评评估他，其其中一代代表随和和，十代代表坚定定几项研究显显示，大大部分人人给最佳佳经理人人大约七七点九的的评分，并并且解释释说：这这些经理理人坚定定而公平平由坚坚定与公公平的组组合之中中才会显显示出员员工的尊尊重当一位经理理人容许许对爱的的需求盖盖过他的的责任，他他就变成成一个软软弱的人人，对不不可接受受的行为为视而不不见，而而且接受受任何未未产生绩绩效的借借口他他会这样样做，因因为他畏畏惧变成成一个要要求严格格的监工工<错误122>眼中中只有超超级巨星星 中中等生产产者并未未被当成成优胜者者，而是是被视为为理所当当然他他们的经经理人假假设他们们知道自自己成绩绩不错，但但从未发发给他们们奖品 如如果你把把你那一一行最顶顶尖的人人全请到到你公司司去，那那一年结结束，还还是只有有一个人人能挣得得排行第第一的位位置。
在在你开始始去想这这些员工工的平均均表现会会如此卓卓越时，我我要报告告你一个个坏消息息：你无无法请到到所有的的顶尖好好手，你你也无法法靠顶尖尖生产者者建立公公司内的的任何部部门无无论你的的财力多多雄厚，你你的甄选选能力多多高强，或或能运用用各种关关系，你你的努力力还是会会失败为什么？因因为这么么多顶尖尖好手根根本不存存在，而而且就算算他们存存在，也也只有一一个人能能达到最最巅峰位位置，而而其它的的人得到到的是“落选者者”的头衔衔不过过很多经经理人仍仍浪费大大量时间间，企图图使他们们成为历历史头一一位达成成这项不不可能任任务的人人在此此同时，他他们不自自觉地使使中等（或或稳定的的）工作作者受到到挫折，而而这些人人才是任任何成功功机构的的中坚所有赚钱的的公司都都把事业业建立在在良好可可靠的中中等生产产者身上上，外加加少数超超级明星星无论论你考虑虑的是销销售、公公关或会会计部门门，如果果你衡量量工作人人员的绩绩效，你你会发现现我这个个说法的的真实性性我们常常未未能适当当表彰这这一批组组织中贡贡献最大大的中坚坚人物如如果每位位员工持持续一致致地表现现出他的的最高水水平，无无论从个个人成就就或团体体工作成成效来讲讲，他都都有资格格得到表表扬，也也需要得得到表扬扬。
不过在一个个典型的的公司中中，公司司提供的的任何表表扬都落落到少数数精英级级的明星星头上这这在销售售性机构构尤其明明显整整个团体体的表现现可能远远远超过过绩效水水平，而而且每个个人可能能都达到到指定的的业绩可可是顶尖尖生产者者会碰上上什么呢呢？他在在年度销销售会议议上被表表扬为该该年度最最佳推销销人员，被被请进总总裁的俱俱乐部，赚赚到一大大笔收入入，获得得一切由由公司负负担的双双人旅游游奖赏，还还有一块块银盾可可以挂在在办公室室墙上他他绝对有有资格获获得这一一切，而而且公司司也给了了他形成公司利利润能力力基础的的中等生生产者又又怎么样样呢？他他们全都都达成指指定业绩绩，但在在大多数数情况中中，他们们并未被被当成优优胜者，而而是被视视为理所所当然他他们的经经理人假假设他们们知道自自己成绩绩不错，但但从未发发给他们们奖品，因因此这些些员工觉觉得自己己像是出出卖劳力力的牲口口薪水水支票似似乎不再再令他们们满足他他们渴求求个人成成就的奖奖励<错误133>企图图操纵员员工 企企业的领领导人把把恐惧感感灌输到到管理人人员的心心中，结结果使企企业界变变成了原原始森林林，受惊惊吓的员员工为了了个人的的生存，就就在公司司中拚命命竞争。
前前几章仔仔细检讨讨了一系系列的观观念，它它们形成成成功管管理的基基础，避避开一般般管理上上的错误误在讨讨论最后后一个问问题之前前，容我我检讨一一下这些些基本观观念1． 管理就是透透过以及及凭借其其它人自自愿合作作以达成成预定目目标的技技巧2． 管理的目的的就是使使企业持持续下去去——即使使我们没没在现场场也一样样3． 产生利润是是使企业业生存、为为顾客提提供服务务、履行行对员工工的责任任等的必必要条件件4． 员工的成功功与失败败视其习习惯而定定5． 在两个问题题能获得得正面回回答之前前员工不不会尝试试：我成成功的机机会为何何？以自自尊来衡衡量，我我的价值值定位于于何处？？6． 经理人的工工作就是是诱导员员工表现现适当行行为7． 为了影响员员工的行行为，我我们无法法只考虑虑到行为为；我们们一定要要以员工工的思考考形态为为处理对对象8． 管理是一桩桩劳心的的工作，不不是劳力力的工作作在这些观念念中，我我曾强调调一个人人的表现现与他的的思考方方式（或或他的态态度）发发生直接接关联身身为经理理人，我我们可以以改变员员工的态态度，但但我们也也一定要要考虑影影响这些些工作人人员时所所使用的的方法。
良良好的影影响增加加员工的的自尊，使使他们生生产力增增加；坏坏的影响响会使员员工感觉觉被操纵纵，对生生产力有有负面的的影响当人际环境境发生任任何变化化时，态态度也随随之改变变由于于你是员员工环境境的一项项重要因因素，你你采取的的每一个个行动对对他们的的态度都都有影响响重新新油漆办办公室、改改变薪资资支付标标准、调调整你的的生产线线、变更更工作形形态：事事先一定定要衡量量这类行行动的可可能冲击击，因为为这些对对员工想想法上的的影响可可能是正正面的，也也可能是是负面的的另一个改变变想法的的方式是是利用知知识、观观念、教教育及训训练这这造成的的影响远远比条件件或环境境的改变变持久，因因为观念念生根之之后就有有存在下下去的倾倾向每每个人的的基本信信念总是是经常浮浮现，对对他的行行动作出出最后决决定 第二二章领导智商((IQ))第一节 更好、更更快、更更省 置置身九¡年年代，人人人都可可能在短短短数年年之内，从从引领市市场风骚骚，变为为一蹶不不振唯唯有灵活活机警者者，才能能避免遭遭此恶运运——一九九九三年一一月四日日版《富富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告” 一一九六¡年年代早期期，美国国成为世世界至强强的经济济大国，那那时候，企企业通往往成功的的途径，几几乎可以以用下列列标语概概括：优良迅速低廉任选两项！这是块系在在美国中中西部某某制造厂厂厂长办办公桌上上方的标标语牌。
那那位干得得有声有有色的厂厂长曾一一面看看看标语，一一面对一一位偶然然来参观观的年轻轻人诉说说美国企企业实际际上是如如何经营营的他他说：“如果你你要产品品质量优优良，又又要生产产迅速，就就要不惜惜血本如如果你想想产品做做得又快快又省钱钱，没有有问题，但但过不了了冬天，质质量就撑撑不下去去了如如果你又又要有好好质量，又又要价钱钱合理，那那也可以以，但别别想一口口气把产产品做出出来，说说不定要要花一辈辈子的时时间呢！！”这名参参观者天天真地接接腔同意意道：“你总得得用一个个条件换换其它两两个条件件那个时候我我们的确确会同意意这说法法，美国国就是在在几乎全全由卖方方主控的的市场上上，运用用这种交交换条件件的做法法，变成成支配全全球的经经济机器器第二二次世界界大战之之后，由由于世界界各地生生产能力力下降，全全球均渴渴望买到到大量制制造的产产品，因因此这种种做法相相当奏效效后来，有人人想出了了反击的的方法：：三管齐齐下，质质量、速速度、成成本兼顾顾美国的竞争争对手想想到了如如何在较较为省时时、省钱钱的情况况下，设设计和制制造大量量更好的的产品，像像是汽车车、电视视、相机机、手表表、机具具、高技技术零组组件、传机，甚甚至棒球球手套。
同同样的压压力也给给服务业业市场带带来冲击击，例如如平价零零售业、邮邮件包裹裹递送业业、信用用卡和电电讯服务务业今今天，无无法同时时迅速又又经济地地生产高高质量产产品的企企业，都都要甘冒冒严重的的生存危危险一一个产品品优良、生生产迅速速，而成成本高昂昂的企业业，也许许一时之之间可以以逃过此此劫，产产品优良良、成本本低廉，而而生产缓缓慢的企企业亦然然，但要要长期在在任何市市场上真真正占优优势，就就必须兼兼顾质量量、速度度和成本本三者建立新传统统 要要成为又又好、又又快、又又省的竞竞争者，表表示要做做到：缩减生产周期与成本提高顾客满意程度同时企业想要达达成此项项目的，可可以从一一系列可可能的改改善措施施中取舍舍在此此举出若若干大家家较常采采用的做做法：包包括全面面质量管管理、策策略性制制程管理理、自我我督导团团队、反反复监督督、高绩绩效工作作制、基基准评估估、组织织学习、未未来工厂厂、低成成本增产产、全能能训练、时时效竞争争等等很多企业力力图同时时改善这这三者，却却遭到重重重困难难，即使使在尝试试上述某某些改善善措施时时，也陷陷入了泥泥淖之中中他们们好像在在半路上上进退两两难一样样，本来来有好的的改善构构想，实实行起来来却惨遭遭滑铁卢卢。
这些些企业何何以进退退维谷？？原因往往往是受受困于实实际上会会妨碍组组织产生生重大变变化的三三大传统统大多多数这类类停顿型型组织一一贯的作作风是：：1． 以内部为导导向（iinteernaallyy drriveen）2． 以职务为重重心（ffunnnctiionaallyy foocussed）3． 管理阶层主主导（mmanaagemmentt ceenteeredd）P 新传统之一一：顾客客导向 当当某个企企业经常常以狭隘隘的专业业，或是是部门本本身的利利益、习习惯作为为决策的的基础，而而不把决决策基础础放在随随着顾客客变动的的需要而而持续更更新的信信息上时时，这个个企业就就是个“内部导导向”（intternnallly ddrivven）的的企业一一个内部部导向的的企业，会会成为那那些既倾倾听顾客客意见，又又迅速以以合理价价格满足足顾客需需要的竞竞争者手手下的牺牺牲品，就就像那些些曾经年年年重新新设计车车型，却却很少或或完全不不把购车车人的需需要考虑虑进去的的汽车制制造者一一样相对而言，成成功求变变的企业业都以“顾客导导向”（cusstommer--driivenn）取代代内部导导向，因因此能够够很快又又不断地地了解、迎迎合、超超越顾客客一再改改变的期期望。
P 新传统之二二：衔接接断层大多数停顿顿型组织织过分以以职务为为重心，也也就是说说，他们们把组织织当作不不同部门门的集合合体，就就像是储储放粮食食的地窖窖一样，权权力是垂垂直分配配的，这这样往往往会因为为部门之之间彼此此竞相争争取资源源或奖赏赏，而浪浪费时间间和精力力（见图图2-11）图2-1 停顿顿型组织织断层断层断层断层部门E部门D部门C部门B部门A成功求变的的公司认认清这种种问题的的严重性性，都变变得比较较注重作作业程序序（prroceess foccuseed），而而不是以以职务为为重心这这些组织织会将部部门间的的断层衔衔接起来来，因为为他们会会了解、追追踪、改改进、加加速每个个水平式式进行、横横跨组织织的作业业程序，就就像顾客客体验到到的一样样（见图图2-22）图2-2 变动动型组织织作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4部门B部门A部门C部门D部门EP 新传统之三三：员工工参与 除除了内部部导向、以以职务为为重心之之外，大大多数停停顿型组组织，也也以管理理阶层为为核心换换句话说说，管理理者将自自己视为为组织内内部的主主角，而而且认为为几乎每每样事情情都要由由他们控控制。
结结果是：：管理者者可以拒拒绝把信信息、技技能、经经验，以以及职权权传授给给员工，而而这些都都是以自自我改善善为目标标的员工工，所必必备的工工具 相相对来看看，成功功求变的的组织认认清世界界变动的的速度太太快，以以致管理理者显得得：1． 知识不够2． 动作不够快快3． 改变不够多多4． 判断不够准准5． 时间不够多多6． 能正确掌控控的事务务不足7． 无法使企业业免于陷陷入困境境 这这些组织织用什么么方法，来来代替管管理阶层层主导的的情况呢呢？变通通之计就就是“员工参参与” 让让员工参参与，是是有系统统地努力力培养非非管理阶阶层的知知识、技技能和承承诺态度度，并使使他们因因而受惠惠由于非管理理阶层最最接近作作业现场场和顾客客，人数数又很庞庞大，因因此能迅迅速得知知要大举举改进的的事情是是什么今今天，企企业界的的现实情情况是，管管理阶层层日益减减少，这这表示不不愿大量量提高员员工参与与率而苟苟延残喘喘的传统统管理者者，会全全然失去去控制权权力员工参与本本身并不不是一种种目的，它它不过是是同时提提高顾客客满意程程度，以以及缩减减生产周周期与成成本的最最佳手段段而已由由于改进进这三点点牵涉到到庞大资资源的运运用，员员工参与与可说是是完成这这三项改改善工作作最具效效力的手手法。
这这正是为为什么少少有组织织能在不不大力增增进员工工参与的的情况下下，持续续改善顾顾客满意意程度、生生产成本本和生产产周期的的原因运用团队参参与的力力量 团团队可以以使员工工参与得得到预期期表现与与外界隔隔绝的非非管理阶阶层，通通常都缺缺乏改善善跨部门门作业程程序，以以及大规规模缩。