绩效管理与考核导言、绩效管理的现实问题 导 言 一 新课导言发现问题，提出问题，解决问题——从中国现阶段的实际情况出发，企业应当从何种角度来看待绩效管理?首先，人力资源管理这门科学应该是一门实践的科学，真正的人力资源专家应当来源于实践,绩效管理要从实践总结，再回馈和作用于实践；其次，我国拥有五千年的悠久历史，华夏文明史本身就是一部管理的思想史,中国人从来不缺管理思想，缺的是怎么样把管理思想应用到企业当中，变成一种可操作的技术和制度;最后，随着人力资源在我国10多年的发展和建设,中国的企业已经分别各自形成了基本的制度,然而这些制度如何达到企业需要的效果，有关绩效管理制度特别是年度考核方面应如何具体实施，尚需进一步交流、探讨 二 主要内容简介本门课主讲四方面内容,每方面分别对应一篇（如下)，其中二、三篇为重点（＊). 第一篇：绩效管理的现实问题； ＊第二篇:绩效管理的本质问题; *第三篇：绩效管理的核心技术与实施要点； 第四篇:绩效管理效果的保证 第 一 篇 绩效管理的现实问题本篇将对绩效管理在现实生活中存在的一些问题作一下探讨。
１如何创造基于人力资源管理的一个持久性的竞争优势呢?这不仅是思想和理念的问题，更重要的是技术的问题,是创造良好机制的问题——实际上,制度才是真正的核心竞争力 2.对于建立绩效管理机制，现实中存在哪些问题呢?学员甲：缺乏科学的绩效管理制度和考核方法，无法合理、公平的分解、分配任务，公正、公平的绩效考核更加无从谈起;学员乙：绩效管理应怎样理解，怎样转化成可操作的技术方面；学员丙：新成立的公司如何快速、准确的形成绩效考核制度除学员所提到的外,现实中还存在其他一些问题，诸如缺乏操作性、缺乏竞争机制、缺乏对考核的全面认识、执行和监督体制不健全等绩效管理的本质（一） 第 二 篇 绩效管理的本质 本篇从绩效管理、绩效考核、“３P”模式、绩效管理的意义、绩效考核设计、绩效管理本质等六方面对绩效管理进行全方位剖析，中间穿插了师生互动与案例分析两单元选修内容，共计6个单元，是本课的重点篇章.一 绩效管理1.何谓绩效管理ﻫ 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法；l 绩效管理是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对员工期望目标、对公司的贡l献、工作结果衡量、绩效标准等有关的问题有明确的要求和规定;ﻫ 绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、/教练、评价/检查、回报/l反馈,仅注重系统中的某一个构件,是不能很好地发挥作用的。
２ 绩效管理的相关观念ﻫ “通用"观念:lﻫ绩效管理是一种通用管理工具，其中“通用”包含以下两层面意思：1)可以对几乎所有类别企业的绝大多数岗位进行合理有效的管理;ﻫ2）绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是所有管理人员所需掌握的技巧ﻫ因此，要改变以往的管理方式,加大管理力度，降低管理成本，实现绩效管理. “沟通”观念lﻫ在服务性/高知识型/高研发型企业中,绩效无法直接根据工作结果通过定量方式制订,而是需要通过沟通、交流、谈判来制订工作目标和考核指标. “纽带”观念l绩效管理是企业与员工之间的一个纽带1）目标分解:企业战略→部门目标→岗位责任→奖惩分明；ﻫ２)员工互动：领导与员工通过明确责任完成企业战略在上下级之间的传递,同时加强二者的沟通与交流,进一步完善管理、实现员工自我发展二 绩效考核 1．何谓绩效考核ﻫ 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，l并用之判断员工与岗位的要求是否相称;ﻫ 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准;lﻫ 绩效考核既绩效管理中的一个重要概念，又是绩效管理实现的重点。
lﻫ 绩效常用公式:P＝Ｆ(ＳOME)l式中-—P为绩效、S是技能、O是机会、M是激励(主观因素）、E是环境（客观因素）此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2．绩效考核值得注意的问题 绩效考核的分类ﻫ问:对于流水线工作人员、销售人员是可以十分明确的进行绩效考核，然而对于秘书、办公室文员、职能管理部门人员将如何考核？答：不同岗位要设计不同考核.从工作性质来看，一般岗位分为过程导向型和结果导向型两种，考核时也要与之对应的分为个人能力导向型和行为绩效导向型如何准确、有效的设计具有针对性的考核是实现绩效科学管理的重点详见单元5） 绩效考核的内容ﻫ在明确绩效分类考核后，应当关注绩效考核的内容，即如何细化个人职能？如何确定该职能与考核指标间的关系？（详见单元7) 绩效考核的方式以何种方式进行具体的考试? -—实现考试的多元化：1)考官多元化：上级管理者考核、员工自考、员工互考；ﻫ２)主题多元化：来自不同层面、不同人员的考核的方向、主题应有所差异性；３）大小考结合：简化月考,节省资源，而年考则应对管理层进行全方位考核我国绩效考核现状总体特点是一形式、三不清，具体来讲:1)不清楚企业战略，从根本上否定了绩效的意义；2)不清楚企业内部各组织间的相互关系及各自目标；ﻫ3)不清楚作绩效考核的目的何在;4）绩效考核在大多企业中仅仅作为年终奖金发放前的一种形式。
绩效考核漏洞企业常见绩效考核漏洞主要有以下方面:ﻫ1)绩效考核的目标导向不明确;2）绩效考核前没有进行优质的岗位分析；3)绩效考核忽视了员工的自身发展性绩效管理的本质(二） 三 “3P”模式1．隐患的提出——薪金定位问题1）国情方面:中国人“好面子"，不好客观评价他人做得好坏；ﻫ 2）管理层面:对员工薪金没有科学合理的分析、评价体系; 3)岗位层面：绩效复杂无序、没有实际效果，不划分清晰岗位职能，不实行评价、交流,不鼓励多劳多得,不提倡员工自我发展； ４）考核层面:考核办法不科学，操作意义不强,缺乏竞争机制,对考核的认识较片面，只关注奖金发放，考核制度和薪酬体系不健全可怕的现实：某大型国有控股上市企业，发薪仍实行类似政府的行政级别划分分配制度，即按照级别划分工资、奖金等级-—鼓励员工“官本位"思想.２.应运而生的“3P"模式ﻫ 1)从我国人力资源管理现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术; ２）目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术； 3）随着管理理论、技术的微观化，现代企业人力资源管理越来越以个体的“人"和特定的“事”及“岗位"为核心,岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密；ﻫ 4）而且以“岗位分析"为起点，绩效考核（针对企业、部门、个人）为中心，工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果,这一逻辑顺序似乎越来越明显; ５）“3P"模式应运而生。
33P”模式的解析ﻫ? “３P”模式，即职务、岗位(PＯＳITION）分析、绩效（PERFＯＲMACＥ)考核与工资（PAYMENT)分配；？ “3P”模式是中国特色的；？ “3Ｐ"模式是解决我国现阶段企业“定岗、定编、定薪”死模式的必由出路，是有效激发企业活力的绩效管理手段之一图3－1 “3P"模式的应用4．“3P”模式的特点？ “3P”模式下的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系体，有助于充分体现公正、合理、科学、竞争的原则，便于构建整体化人力资源管理方案；ﻫ？ “3P”模式下员工与企业命运一体化,有效的强调了个人努力与团结协作的统一性;? “3Ｐ"模式下定量评价与定性分析结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,不强调资历，只看重现实工作表现，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果.５．“3P”模式的实施要点ﻫ？ 领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一种“以人为本"的理念；? 推行“３P"模式的同时，应加强中层领导班子建设;? “3P"模式旨在规范和优化企业人力资源管理,其有赖于企业员工的素质提高，否则，员工的素质将会成为企业推行３P模式、发展上台阶的一个巨大障碍。
６3P"模式的意义? 有助于管理层面科学、合理的进行人员的配置、战略目标分解、岗位分析；ﻫ? 有助于客观评价员工包括学历、能力、热情、准确性等的阶段性综合表现；？ 有助于员工个人更好的发展，以带给企业新的活力7．实例ﻫ? 人力资源市场与企业内部的档案管理员岗位的异同.四 绩效管理意义通过绩效管理帮助企业建立高绩效的公司文化,同时为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据 通过绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，使企业内每个部门向着企业整体战略目标迈进 通过绩效管理体现员工价值（三方面：名、利、发展），通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效师生互动 1．学员甲问：“以级定薪”与“让员工名利双收”是否矛盾？答:不矛盾，让员工名利双收是体现权责、“3P"的透明度，更大的激发员工热情,实现绩效管理；并且在具体某项工作中，员工具有较高主动权,同时也享有更多薪金，而管理者则从管理角度，全面掌握多项工作,其价值是整体体现的,这就要求企业中的管理者与实施者比例不能像“大锅饭”时代那样失调2．学员乙问：如何具体实现绩效管理科学性?答：注意四点：一是目标导向,二是过程跟踪，三是持续改进，四是结果评价.问：但是绩效考核的客观、公正、有效是无法保障的?答：的确,中国擅长“照本宣科"，在改善管理的机械性方面,我举出服务行业的例子。
在一个酒店中,管理者不要把顾客当成上帝，而要把员工当成上帝，让员工满意,让员工自我管理、自我提高素质，推行各体主导型的人力资源价值观，让员工认识到绩效是帮助企业和个人的有效途径３．学员丙问：一、不同的行业有什么样的指标？用什么方式考核出绩效报告？二、企业人力资源管理人员对于其他部门人员如何分配？答:关于第一个问题，我举了两个例子,一个是门卫或销售人员要不要出勤,重不重要，还有一个问题同样都是人事档案管理员因为所处单位不一样,工作的性质就不一样.也就是说不同的行业指标的设计最大的前提、标准和思考问题的基点就是绩效管理制度的设计的目标是什么，当然人力资源管理制度的终极目标就是怎么样把人激活.关于第二个问题：ＩBM、联想、华为（公司5０0人以上的知名大企业）1：100，一般的企业配制都比这个比例大，但是效果却不好4.学员丁问：过程跟踪的具体实施负责人是谁？答:层层负责，总经理跟踪经理,经理跟踪员工问：环节如何改进？答：出现新问题就会有所改进,但是不会太频繁，一般半年到一年调整一次平时也要多交流意见问：考核方案到底是共性的还是个性的？答：整体讲，考核一视同仁，并且在目标层面上确实有很多共性，但到了具体岗位上，个性体现更突出一些。
问:薪金是透明的还是背对背的?答：同级之间是背对背的,上级应当知道下级薪金，因为实现绩效管理的企业所发薪金就是在员工与公司人力资源部门、上级领导的各方交流中设定具体范围、并依据绩效考核结果所最终确定的绩效管理本质（三） 五 绩效考核设计1．绩效考核设计流程指标设计,标准编制的流程基本如下：１)公司目标明确——分化至部门——细化至岗位;2）设计表格：用文字表达出一种制度(看似简单，实施起来却很难）；3）月初:员工自我设定预期计划条目(计划不能偏离公司/部门目标，同时也要与岗位责任相吻合,主要体现员工的自主性,而不是工作的随意性）；４)员工为各条目打分（比如:总分1０0，最重要的15分,次一级8分，再往下７分……）;5)主管领导进行分析、评估；6)主管领导与之谈判、沟通、交流；7）双方签字,本月目标确立;9）月底，员工根据本月工作完成情况及所设定的目标给自己打分;1０）领导进行确认，决定予以表扬／批评，指出其优/缺点,并与公司确定其本月奖金；１1）年终总结——管理措施调整-—下一年交流、沟通——投入新工作ﻫ 2．绩效考核设计的相关问题问：一方面,员工自我评价会偏高;另一方面，领导往往会选择自己喜欢的员工打高分.个人拥有评判权后，标准和尺度如何把握?答：一，目标明确；二,员工自己管理自己；三，注重交流、契约管理、承诺机制。
问：月初制定的计划，很可能不能包括一些临时的任务，如何处理？答：灵活掌握原则,工作量可以转换,沟通交流也更需体现问：有些岗位工作可以量化,有些不能量化,如何处理?答：前面提到的两种导向型工作，向秘书这一类就无法制定具体的目标，但是他所体现的能力和素质要在一定的规则（或说框架）内，按照一定的流程、规范去完成规定内必须完成的工作，在工作数量、质量、规范程度上还是可以考量的问:员工给自己设定目标时偷工减料怎么办?答:岗位目标服从和服务于企业战略，该岗位的人员长期无法完成预定工作量时，可以考虑人员解聘再招问题.当然，中国的企业辞掉员工事很难办的一件事情案例分析 1案例一：某全球十大公司水平:管理职位健全的高水平线性管理;特点：不是对每种岗位的一批员工进行考核，而是为每一个员工设计独立的考核方案;方式：Ａ）岗位分析与员工分析并举；B)采用KPI值法（二八原则)，20％的考核指标把８0％的业绩评价出来；C)权重分级量化工作任务及结果结果:其它公司考核无法细化至岗位,该公司却能细化至个人，完成了“不可完成的任务"案例二:巴林石化、医院问:如何把握打分尺度？比如４个科长打出的分数也许就参差不齐，而且分值高并不一定代表他对该员工评价最好。
答:打分前统一尺度，打分后划定等级比如>90一等、８9～80二等,以此类推，每一等级对应的情况在打分前就是明确的.（例：表6—1）3案例三：双鹤药业问：双鹤药业公司面临内部调整,并想以此为契机建立绩效管理机制，从何入手?答：首先搞清公司要做什么，然后弄清公司目标如何分解,接下来明确绩效要考什么,指标如何提炼,标准怎样设计当然,员工的认可也很重要，要让公司每位成员认定绩效管理对公司的前途和个人的发展均有价值.4案例四：北京第一机装厂问：关于薪酬“岗位工资＋绩效工资+福利保障、长期收益”如何体现绩效问题答:用“3P”模式+联动设计可以轻松加以破解.5．案例五：公司高层面的绩效分析问:公司总经理如何评估?答：传统的“德仁情绩廉"不符合实际,适合的考量方法——绩效分析,具体包括：A）结果导向方面-—是否完成硬性指标,超额完成任务的百分之多少？;B）过程导向方面——能力和素质是否齐备，在工作过程中能否按照规定框架、步骤实施;C）对于公司方面——该总经理的可监控性（或说透明度)如何,对集团是否忠心绩效管理本质（四） 六 绩效管理本质绩效管理的讲解部分主要包括前面导言所介绍的四大方面,而其中一方面是讲绩效管理到底是做什么的，其本质如何？实际上及绩效管理的本质就是4个“W"。
1何谓４ｗ绩效管理做什么?它具有４Ｗ的本质目标—— 为什么做？ KPI—— 做什么? 标准—— 做得怎么样? 结果-— 如何应用绩效考评结果？ 2．4w详解为什么做--小孩学琴；要做什么——员工明确;做得如何-—摩托罗拉;结果怎样——如何考评3．4w应用我国分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理所以企业应当根据绩效管理的4Ｗ（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KＰI),应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用目标管理考评员工个体绩效管理的核心技术和实施要点（一） 第 三 篇 绩效管理的核心技术和实施要点本篇从绩效管理的实施要点和四大核心技术等五方面对绩效管理实施方案的制订、实施过程的把握进行了详细讲解，中间穿插了平衡计分卡式绩效管理作为选修内容，共计5个单元，是本课的重点篇章 一 绩效管理的实施要点１．实施经验的分享与交流1）人力主管可以看到自己员工的绩效；2)员工自己也能够更深层次的理解自己的职责；3)帮助人力资源部门员工理解公司性质；４)帮助人力资源部门了解其所管理其他各岗位的职责、目标、要求、特点. ２．思路：八个方面：１)平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作,平衡人和财务两方面价值。
2)执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略3）文化——系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高4)大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任５）与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源.6)合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地7）创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新8）竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司3．要点:六个步骤1)甄选合格的人—— 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序; 实施一个适当的工作、岗位分析； 对每一个新员工建立高期望值； 监测招聘程序的效率2)正确的培训和发展计划—— 使技能的发展满足经营的需要; 每一个员工都必须建立个人发展计划； 如果可能,新员工应建立内心目标3)有效的沟通—— 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上; 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施; 对沟通的关键信息，成功的做出一个精心准备的规划; 对企业和个人的表现和绩效了如指掌。
４）每一个人都认识到自己的角色责任—— 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效做出评估； 每年至少要做出一次素质评估５)各个层面员工的动机—- 他们必须感觉到自己的价值； 他们必须被授权,并且懂得使用权限去行动； 奖励体系必须公平合理； 员工的所有权必须得到鼓励； 避免使用陈腐的“他们和我们"的做法来凸显经理和其他员工之间的差异,比如,主管专用餐厅等6）在企业内倡导创新精神-- 持续的远景展望； 鼓励尝试—-这经常是一个更好的方法绩效管理的核心技术和实施要点(二) 二 核心技术之一：目标管理 1．何谓目标管理目标管理（Ｍanagemenｔ bｙ Obｊｅcts,缩写MBO),是八十年代以来,世界各国广泛重视的一种管理制度，该制度强调根据目标进行管理,即围绕确定目标和实现目标为中心,开展一系列管理活动.目标管理有三大要素:明确目标、参与策划、目标期限和绩效反馈. 2.目标管理设计流程根据行业和经营实体性质的不同,目标管理的定义和具体实施的方法也不完全相同本课讲述的目标管理流程为企业的一般通用流程.1）目标-— 是指个人愿意在一个指定时期内通过努力所期望达到的结果、输出、行为表现等； 目标管理帮助个人为组织的总体目标做出贡献； 企业应当设计多个目标帮助个人发展。
2)目标描述—— 希望获得的成果； 完成目标的时限; 实现目标的方法、措施; 达到目标所消耗的资源3)目标分解流程——4)关键工作目标及测量—— 例,某企业分公司经理关键目标及测量如下：５）报告制度——3.目标管理的先决条件1）目标管理必须适合于组织的需求；2)必须避免个人之间不健康的竞争,倡导团体参与设置目标；3）必须进行充分的培训;4）所有部门必须参与评价这种方法的效果及可操作性;5)高层管理人员的承诺及表率 ４．目标管理的作用1）说明公共机构期望；２)主管负起责任;3)提供考核依据;4)建立绩效伙伴;5)自我管理基础;6）长短利益平衡 5．Smart原则Smart原则是目标管理的重要原则，其具体指：Ｓpｅcｉｆic:目标应清晰明确；Measurable：目标要可量化；Attａｉnable:目标具挑战性,具可达性;Reｌeｖant：目标要组织与个人能结合；Tｉme-Taｂle:目标要有时Sｍart原则！——期望原则!——参与原则!举例1：以世界一流的客户服务为目标的人力资源;举例２：以雇主优先选为目标的人力资源它是怎么设计的；举例3：给中心通信方面做的分析绩效管理的核心技术和实施要点（三) 三 核心技术之二:ＫPI提炼1。
何谓ＫＰIKＰI(Kｅｙ Performaｎcｅ Inｄiｃation)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标2．ＫPI的特点１)ＫPI是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础；2)KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法;3)KPＩ可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键;４)KPＩ法符合一个重要的管理原理——“二八原理"KPI设计KPI设计的重点在于指标的提炼1)绩效指标图示法 难点１:指标如何选拔； 难点２：等级由谁评价２)ＫＰI指标问卷调查法 实例：综合财务部的一个综合管理员所需考评的KPＩ指标设计（见表10-1) ３)关键业绩指标体现示例 四 核心技术之三:考评编制1.要求： 定量要准确； 内容要先进合理； 标准要有特异性； 文字要简洁通俗2．内容： 业务目标； 业务规范3．量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量:交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？4.质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？绩效管理的核心技术和实施要点（四） 五 核心技术之四:绩效考评方法选择1。
一般方法绩效考评的一般方法包括分级法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法、目标管理法、行事历、访谈法、绩效考核量表法等 2．常见方法分析1）分级法 分级打分法是比较常见的典型量表法２）末位淘汰法(泸州老窖） 末位淘汰法其实不可取，应当改为标准淘汰法，有两个标准： 任职资格标准; 业绩标准3）360°考核(保健中心护士） 3６0°考核适用于以行为为导向的考核评估4）在国内实现绩效考评的障碍 一是员工素质程度不够;(对比美国) 二是管理水平层次不够审视中国）5）管理成本问题 生产人员、管理人员、研发人员以及经理,要采取不同程度的考评以降低管理成本平衡计分卡式绩效管理 1．平衡记分卡的概念平衡计分卡BSC（Balanced Scorecard）是由美国著名管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具其“平衡"体现在： 短期与长期的平衡； 财务与非财务的平衡; 指标间的平衡. 2．平衡记分卡式绩效管理３.平衡记分卡式绩效管理的特点1)KPI是ＢSC的构成元素，ＢSC是将四大方面的ＫＰI间的因果关系紧密建构,与战略的高度无关，与因果相关;２）虽然有一堆财务性或非财务性KPI指标，但没有战略地图为指引的，就是KPI的集合,若能有战略地图为指引，而建立的KPI则可称之为BＳC;３）观察企业是否真的在导入平衡计分卡,首要观察其是否已建立战略地图，而不是有一堆财务性或非财务性KPI指标；４)其最重要的特性是“以事实为基础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制订的绩效指标,测量“工作"的实际发生情况。
４.平衡记分卡式绩效管理的价值1)它能够比较全面、系统的评价一个公司的情况；2）有重要的启发意义绩效管理效果的保证（一） 第 四 篇 如何确保绩效管理的实施效果本篇将以例证分析为主要讲述方法,着重阐明如何确保绩效管理的实施效果，共上、下两节，其内容分别为绩效管理实施的细节和绩效管理实施的核心,并依次对应单元１3和单元１4的学习 一 绩效管理实施的细节１．实施的必要性人力资源管理，特别是绩效管理,制度的设计有没有效果取决于执行、实施.具体实施的各项注意事项中,如何运用合理有效的管理方式是关键 ２.实施的注意事项1）高级管理层参与,树立绩效管理模范；２)制定具有挑战性的目标;3）将绩效期望与公司经营目标挂钩；4)沟通公司财务结果;５）同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色；６）运用指导与反馈提高绩效;7）确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤；８）全年适时修改绩效衡量手段；9）为管理人员和员工提供绩效管理后续培训. ３实施的具体过程 4．实施的关键因素1）明确企业战略、目标;2）高层深入参与和积极行动；3)合理分解目标、持续沟通和培训;4)自上而下的贯彻实例分析与法国著名经济学家的交流一方面：一缺交流，二缺技巧，说明了高层管理要身体力行;另一方面：注重不同目的、不同方法.6．实施的要点1)要充分重视和体现目标沟通、薪酬分配、绩效改进、人事研究；2)要注重整个绩效管理当中的操作程序;3）要做到先行一步,更胜一筹；4)要制订员工绩效计划。
绩效管理效果的保证(二） 二 绩效管理实施的核心1.沟通的必要性问：我们需要沟通吗？按照制度实行不就行了吗？答：在公司绩效管理的各个层面、各方面问题都有赖于沟通，特别是明确公司战略和发展目标、确定关键绩效指标体系、设定员工绩效计划、进行绩效指导、进行绩效评估、确定绩效回报这个核心流程的每一个环节，缺少沟通都将无法实现.绩效管理工作的核心——沟通 2．沟通的原则沟通（COMMUNICAＴE）遵循如下的黄金原则：Ｃ—-清楚地（CLEARＬY）表达你的要求/指令Ｏ--公开(OＰＥN)讨论M—-记录(ＭAKE）U—-评论(UMPIRＥ)这些信息N--不要(ＮEVER)假设I——（IMPEL）强迫去听Ｃ——跟踪(CHASE）反映A—-（ＡCTIOＮ）行动Ｔ-—（ＴOUCＨ）定期与下属交流E——（ＥVＡLUAＴE)评价４．障碍的克服1）组织成员必须具备沟通概念的操作性知识；2）有些沟通可以使用简单直接的语言加以解决；３)反馈；4)有多条沟通渠道使用；5）双向沟通;6)重复;7）营造一个支持性的、值得信赖的和诚实的组织氛围;8）共同制定目标沟通的技巧1）不要在周末前进行；2)避免冗长的开场白,暗示,粉饰;３）允许员工表达自己的失望和不满；4）设身处地为员工着想；5)征询员工的感觉；６）表示理解并分析员工的反应；７)给员工再次讨论的机会;８）达成书面协议。
6．员工矛盾的处理1）处理员工间的矛盾；2）把矛盾放到桌面上；3)阐明自己的意见；4)广泛听取别人的意见;5)分清事实和情绪化的出入;6)领导者应调和矛盾并达成建设性的意见 结语：？ 一个杰出的管理者的行事原则——将对的事做对:ﻫ1)诚实与实干;２)发展成功战略或“卓越宏伟计划”；3)建立强大的管理队伍；4）激励员工追求卓越；ﻫ5）创造一个灵活、富有责任心的组织;ﻫ6）将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 中国成功管理者的忠告：1）最好的策略是诚实的策略；ﻫ2)最佳留人方式是为员工着想;ﻫ3）最佳的品质是宽容；ﻫ4）最有效的方式是完全沟通 No Meｔhod is perｆect． Ｅxｅcution iｓ Kｅyﻫ -—没有完美的方法,只有有效的执行!企业绩效管理的两点经验 本篇将通过经验交流和实例解析，对绩效管理建设过程中的两个关键环节:绩效管理的初级目标和绩效管理的实施结果进行阐述、分析苏进先生，现任亚商人力资源总监，并兼任中国人力资源开发网专家团成员、北京中关村IT专业人士协会培训委员会委员、中关村人力资源经理协会会员、对外经济贸易大学经华智业教育科技有限公司培训顾问、《中国劳动保障报》HR诊室顾问等社会职务.苏先生拥有10年的人力资源管理经验，长期从事人力资源工作的研究和开发，并在个人职业技能与发展方面从事研究和培训工作，在人力资源实战、团队训练、沟通技巧、职业素养提升和个人呈现等方面具有丰富的训练经验. 一、绩效管理的初级目标1．让经理、员工拥有这个目标的意识；2．要达到一个沟通的目的。
二、绩效管理的实施结果1．帮助各种情形的员工制订提高自身的发展计划，具体包括如下方面：1）工作能力不足；2）意愿出现问题；3)业绩表现不佳；4)沟通能力不足；5）心理问题方面;２.渐进式管理方式１）没有过多的物质方面扩大时，可以扩大责任感;2）工作之外，可以提供培训、学位的计划，参与专业组织，提供演讲机会等等.3.高端人才的规划1）定战略；2）建班子，要隐长避短；3）带队伍，风格搭配；4)EMＢA的方式文中如有不足，请您见谅！34 / 34。