绩效评估估和绩效效管理将绩效评评估与绩绩效管理理之间是是存在很很大差异异的，不不要将绩绩效评估估或评价价等同于于绩效管管理，两两者之间间是有所所不同的的绩效效评价只只是绩效效管理的的一部分分如果果你只做做绩效评评估而忽忽略绩效效管理的的其他环环节，你你面临的的将是失失败 绩效效管理是是什么？？ 绩效效管理是是一个持持续的交交流过程程，该过过程是由由员工和和他们的的直接主主管之间间达成的的协议保保证完成成，并在在协议中中对下面面有关的的问题提出出明确的的要求和和规定：： 期望望员工完完成的实实质性的的工作职职责； 员工工的工作作对公司司目标实实现的影影响； 以明明确的条条款说明明“工作作完成得得好”是是什么意意思； 员工工和主管管之间应应如何共共同努力力以维持持、完善善和提高高员工的的绩效；； 工作作绩效如如何衡量量； 指明明影响绩效效的障碍碍并排除除之 该书书指出，绩绩效管理理可以达达到以下下目标：： 使你你不必介介入到所所有正在在进行的的各种事事务中（过过细管理理）； 通过过赋予员员工必要要的知识识来帮助助他们进进行合理理的自我我决策，从从而节省省你的时时间； 减少少员工之之间因职职责不明明而产生生的误解解； 减少少出现当当你需要要信息时时没有信信息的局局面； 通过过帮助员员工找到到错误和和低效率率原因的的手段来来减少错错误和差差错（包包括重复复犯错误误的问题题）。
概括括起来，绩绩效管理理是一种种让你的的员工完完成他们们工作的的提前投投资通通过绩效效管理，员员工们将将知道你你希望他他们做什什么，可可以做什什么样的的决策，必必须把工工作干到到什么样样的地步步，何时时你必须须介入这这将允许许你去完完成只有有你才能能完成的的工作，从从而节省省你的时时间 绩效效管理可可以解决决这些问问题：它它要求定定期举行行提高工工作质量量的座谈谈会，从从而使员员工得到到有关他他们工作作业绩和和工作现现状的反反馈有有了定期期的交流流，到年年底时他他们就不不会再吃吃惊由由于绩效效管理能能帮助员员工搞清清楚他们们应该做做什么和和为什么么要这样样做，因因此它能能够让员员工了解解到自己己的权力力大小———进行行日常决决策的能能力 总之之，员工工将会因因为对工工作及工工作职责责有更好好的理解解而受益益，如果果他们知知道自己己的工作作职责范范围，他他们将会会在其中中尽情地地发挥 然而而，为什什么如此此多的人人回避绩绩效管理理工作呢呢？ 为什什么回避避绩效管管理？ 没有有时间吗吗？ 对上上一问题题的回答答之一是是没有时时间确确实，绩绩效管理理需要时时间但但是当经经理以没没有时间间为托词词时，他他们对绩绩效管理理能回报报什么没没有搞清清楚。
对对绩效管管理的一一个普遍遍的误解解是认为为它是“事事后”讨讨论，目目的是抓抓住那些些犯过的的错误和和绩效低低下的问问题这这实际上上不是绩绩效管理理的核心心它不不是以反反光镜的的形式来来找你的的不足，它它是为了了防止问问题发生生，找出出通向成成功的障障碍，以以免日后后付出更更大的代代价 这就就意味着着绩效管管理可以以节省时时间因因为当员员工们不不知道他他们应该该做什么么、何时时做和如如何更好好地做时时，他们们自然就可可能将经经理拖进进本来他他们自己己可以处处理的事事务当中中或者者当员工工们自认认为清楚楚应该做做某事而而实际并并不清楚楚时，他他们可能能就会犯犯错误一一旦当员员工们决决策失误误，就等等于放了了一把需需要经理理人员介介入的小小火（或或大火）这这些常常常是要花花掉经理理人员大大量时间间的地方方，即介介入到本本来不需需要处理理的事务务当中进进行救火火 绩效效管理就就是一种种防止问问题发生生的时间间投资，它它将保证证你有时时间去做做你自己己应该做做的事 害怕怕冲突 经理理们之所所以说绩绩效管理理有困难难，是因因为他们们害怕员员工反击击，从而而将这个个过程搞搞得很尴尴尬确确实，有有时会发发生这种种情况，但但并不常常见，也也不应该该常见。
原原因是：： 当员员工认识识到绩效效管理是是一种帮帮助而不不是责备备的过程程时，他他们会更更加合作作和坦诚诚相处；； 有关关绩效的的讨论不不应仅仅仅局限于于经理评评判员工工，应该该鼓励员员工自我我评价以以及相互互交流双双方对绩绩效的看看法； 如果果经理认认为绩效效管理仅仅仅是他他们对员员工要做做的事，那那么冲突突将不可可避免，反反过来，如如果看成成是双方方的一种种合作过过程，将将会减少少冲突；； 绩效效管理不不是讨论论绩效低低下的问问题，而而是讨论论成就、成成功和进进步的问问题，重重点放在在这三方方面时，冲冲突将减减少，因因为这时时员工和和经理是是站在同同一边的的； 发生生冲突和和尴尬的的情况常常常是因因为经理理在问题题变得严严重之前前没有及及时处理理，问题题发现得得越早，越越有利于于问题的的解决 反馈馈和观察察问题 一些些经理抱抱怨他们们不能给给员工反反馈的原原因是他他们不能能监视员员工或每每天盯着着他们干干活 在某某些特殊殊的情况况下，有有必要观观察一下下员工的的工作但但在大多多数情况况下，你你的角色色不是去去评判他他们，而而是去帮帮助他们们评价自自己的工工作你你不必总总是监视视他们，你你也不需需要掌握握所有的的答案。
你你可以和和你的员员工一起起共同找找出答案案 绩效计计划 绩效效计划常常常是员员工和经经理开始始绩效管管理过程程的起点点经理理和员工工一起讨讨论，以以搞清楚楚在计划划期内员员工应该该做什么么工作，做做到什么么地步，为为什么要要做这项项工作，何何时应做做完，以以及其他他的具体体内容，如如员工权权力大小小和决策策级别等等通常常绩效计计划都是是做一年年期的，但但在年中中也可以以修订 绩效效计划过过程结束束后，经经理和员员工应该该能以同同样的答答案回答答下列问问题： 员工工本年度度的主要要职责是是什么？？ 我们们如何判判别员工工是否取取得了成成功？ 如果果一切顺顺利的话话，员工工应该何何时完成成这些职职责（例例如，对对某一个个特定的的项目而而言）？？ 员工工完成任任务时有有哪些权权利？ 哪些些工作职职责是最最重要的的以及哪哪些是次次要的？？ 员工工工作的的好坏对对部门和和公司有有什么影影响？ 员工工为什么么要从事事他做的的那份工工作？ 经理理如何才才能帮助助员工完完成他的的工作？？ 经理理和员工工应如何何克服障障碍？ 员工工是否需需要学习习新技能能以确保保完成任任务？ 持续续的绩效效沟通持续的绩绩效沟通通就是一一个双方方追踪进进展情况况、找到到影响绩效效的障碍碍以及得得到使双双方成功功所需信信息的过过程。
持续续的绩效效沟通能能保证经经理和员员工共同同努力以以避免出出现问题题，或及及时处理理出现的的问题，修修订工作作职责，因因为这些些问题在在许多工工作单位位都会发发生 常用用的方法法： 每月月或每周周同每名名员工进进行一次次简短的的情况通通气会；； 定期期召开小小组会，让让每位员员工汇报报他完成成任务和和工作的的情况；； 每位位员工定定期进行行简短的的书面报报告； 非正正式的沟沟通（例例如，经经理到处处走动并并同每位位员工聊聊天）；； 当出出现问题题时，根根据员工工的要求求进行专专门的沟沟通绩效评价价 如果果你做的的全部就就是绩效效评价，也也就是说说没有做做计划、没没有持续续的沟通通、没有有收集数数据和分分析问题题，那么么你就是是在浪费费时间 绩效效评价不不仅仅是是评估工工作，它它也是一一个解决决问题的的机会 绩效的的诊断和和 如果果发现了了某种问问题，不不管是某某一位员员工没有有达到议议定的目目标，还还是一个个部门没没有完成成任务，最最重要的的工作就就是找到到原因不不找到原原因，我我们怎么么能阻止止它再次次发生呢呢？ 例如如，某员员工的几几个指标标没有完完成，可可能是多多种原因因造成的的。
是技技术水平平不够，工工作不够够努力，还还是没有有组织好好？有时时也许同同员工本本人没有有任何关关系会会不会是是组织内内部有人人不提供供必需的的资源？？会不会会是缺少少原材料料？会不不会经理理本人都都不清楚楚应该做做什么？？因此，问问题分析析非常重重要，而而且它应应该渗透透到绩效效管理整整个过程程中的每每个环节节中我我觉得极极具价值值的观点点是： 绩效管管理是大大系统中中的一个个小系统统，要想想得到最最大的受受益，需需要完成成绩效管管理的全全部环节节，而不不是其中中的一部部分绩效评估估与发展展 绩效效评估的的意义 传统统绩效评评估的意意义，只只是被动动的去评评估员工工过去的的表现，因因此常常常会导致致成为秋秋后算账账的形式式，让绩绩效评估估失去了了评估的的意义如如何使员员工在现现任岗位位上发挥挥专长，并并对其职职业生涯涯发展有正正面的期期望，是是设计绩绩效考核核制度的的最高指指导原则则，绩效效管理不不但要让让员工与与主管有有更大的的自我发发展空间间，同时时涵盖目目标管理理、职业业生涯规规划等 因此此绩效考考核的目目的为（11）确保保各项目目标的达达成（22）随时时改进管管理方法法及程序序（3）作作为人才才未来潜潜力发展展的基础础。
绩效评估估与发展展的规划划 一、 目标制制定 如何何制定个个人目标标才能使使考核有有意义？？首先确确定组织织的目标标，将组组织的目目标明确确归属到到各部门门，各部部门目标标再明确确的划分分到各岗岗位，如如此设定定个人的的目标，即即能确定定组织目目标的达达成 由于于每位员员工有不不同的工工作任务务，应依依据年度度目标列列明每个个岗位与与本身职职务切合合的工作作目标在在工作目目标订出出后，主主管应与与员工对对制定的的工作目目标做双双向的沟沟通，以以确定未未来一年年的目标标标准此此外，主主管与员员工还需需共同努努力找出出方法，以以达到工工作再简简化的目目的并并且在年年度当中中，为了了确保目目标的达达成，必必须依工工作周期期安排期期中面谈谈，确定定是否与与原先规规划的进进度有不不符合的的地方，并并讨论差差异的原原因，采采取必要要的措施施 二、成成果评估估 在各各阶段的的面谈中中确定各各阶段所所达成的的工作表表现，到到了期末末作绩效效评估时时，首先先透过员员工自评评及上两两级主管管的绩效效评定后后，以确确定员工工在年度度期间内内，实际际完成的的工作事事项再再评估员员工的意意愿配合合度与员员工的工工作技能能，作为为员工职职业生涯涯规划的的参考依据据。
三、发发展阶段段 经由由目标设设定，依依据为达达成目标标所需的的专长能能力，及及员工职职涯发展展的目标标，来评评估目前前员工所所欠缺的的技能，主主管即可可针对实实际可行行方式、考考虑公司司的资源源多寡、公公司未来来发展趋趋势等，订订定出一一套最适适当、对对员工最最有助益益的职涯涯发展，及及教育训练练计划惟惟有使员员工能在在组织内内获得充充分的学学习与发发展，组组织才能能有永续续发展的的远景绩效标准准 绩效效标准在在整个考考核过程程中是重重要一环环，却常常常被人人忽略工工作职责责明确了了该做的的事情，绩绩效标准准说明其其必须达达到的程程度两两样合起起来才算算是把对对员工的的要求解解释清楚楚 设定定绩效标标准的目目的有二二，第一一，引导导员工的的行为达达成既定定的工作作标准国国际知名名的专家家、美国国管理协协会会长长杰姆士士·L..·海耶耶士曾说说过：“如如果您切切实地与与您的下下属一齐齐建立起起绩效标标准，并并且说明明了您对对他们的的要求，那那么即使使您从不不考核他他们，也也仍然是是桩值得得的事；；因为大大多人都都会想做做好工作作使上司司能接受受 第二二，奠定定公平考考核员工工的基准准。
除非非建立清清楚的绩绩效标准准，考绩绩常因感感觉与主主观的看看法而流流于偏颇颇不管管考绩作作业所用用的方式式与表格格设计有有多好，要要做好有有效的考考绩，最最重要的的就是明明白阐释释主管的的要求如如何，而而绩效标标准就是是达到此此目的的的最佳途途径 有效效的绩效效标准乃乃是根据据工作而而来，因因此岗位位说明书书的内容容就是绩绩效考核核的要项项，而考考核的标标准应是是可以达达成的、易易于了解解的、明明确且能能衡量的的 部属属应参与与制订他他们自己己的绩效效考核标标准，如如此，标标准才能能订得恰恰当；部部属也能能受到鼓鼓舞而努努力去达达成甚至至去超越越标准如如意见不不能协调调一致，主主管应做做最后之之决定 一件件工作的的绩效考考核标准准该有几几个，并并无最少少或最低低之定数数多项项标准有有助于主主管的要要求并有有助于主主管了解解部属的的长处及及应该加加以导的地方方主管管及部属属在决定定标准的的数目时时应把握握恰当与与实际两两个原则则结语 绩效效的结果果是一种种资产，一一种诊断断企业组织织的资产产；这种种资产必必须长年年累月系系统化的的累积，才才显的出出整体评评估方式式的价值值系统统化必须须兼顾在在制度之之中，这这样的绩绩效评估估才不至至落为每每年例行行的无谓谓的功课课。
在发发展绩效效评估与与发展制制度之前前，先创创造公司司的“价价值观”什什么是公公司的价价值观？？就是组组织内成成员一致致认可之之待人接接物的信信念认认清你的的企业价值值观在哪哪里，这这样才能能帮助你你更快一一步发展展完整且且健全的的制度出出来所所以建立立企业经经营的远远景、使使命、目目标是经经营者责责无旁贷贷的首要要任务 以企企业远景景为蓝图图，岗位位说明书书为基础础，辅以以目标管管理订定定绩效考考核办法法，才能能有效激激励员工工，建立立活络的的组织文文化。